经过又一轮和长达两个多小时的面谈，来复试的吴先生终于和CEO达成一致：年薪15万，试用期月薪3000，转正月薪5000，其余部分，年终视业绩支付。有人称这种“低月薪＋年终大红包”的薪酬支付方式，叫做冰山式薪酬模式。也就是说浮出水面部分的月薪是看得见的，不仅仅是员工本人看得见，公司内的其他人员也知晓，但这部分薪酬的“体积”仅占整个“ 冰山体积”的一小部分。而没于水下的那部分薪酬称为“年终红包”，这部分在平时是看不见的，公司内的其他人员（包括财务人员甚至人力资源管理人员）都不知晓其具体的数额，而“水下体积”要远远大于“水上体积”。
作为具有一定规模民营企业的人力资源总监，在招聘中高层管理人员的时候经常担心着、遗憾着、欣喜着。担心的是，一个各方面都符合任职资格的人，会不会和CEO在待遇问题上搁浅；遗憾的是，几乎百分之五十以上高层应聘者，会因为年薪的支付方式而慎重的选择放弃；欣喜的是，总归能在茫茫人海中找到既符合我们要求又乐意加盟的人。
一般情况，冰山式薪酬只涉及到执行年薪制的中高层管理人员。因为中高层管理人员的业绩，一般不是短期可以测量的，所以往往以年为单位。而民营企业的年薪，都是由CEO“拍脑袋”之后，经过双方谈判决定的，也可以称之为谈判年薪制。
融合了以上两个因素，并且在很多民营企业存在的这种年薪方式，我们姑且称之为冰山式年薪。
与欧美国家经过多年发展的企业不同，中国的民营企业因为各种客观和主观的原因，缺少工作分析和工作评价体系。所以，冰山式年薪的衡量和变更标准，就显得扑朔迷离，我们所指的年薪制，实际上也算不上真正的、完全意义上的一种薪酬制度了。
年薪的制定，需要工作分析、薪酬调查和有效的绩效考核做支撑，是一个系统。但冰山式年薪，在民营企业的具体实施中，有着存在的合理性。
容易找到情投意合的员工
这里面牵扯到一个心理契约的问题。一方面，在招聘阶段，只有通过详细了解之后，心中认可这个企业的人，才会最终签下协议。比如，有些创业型公司比较倾向于招募有激情、有主动性和创业精神的员工，通过招聘中的薪酬谈判，可以判断应聘者更关注的是发展平台，还是薪酬上的斤斤计较、是否相信企业的承诺（信誉）等等，招聘到符合企业文化的员工。另一方面，在年薪的逐年递进中，管理人员和CEO之间建立了良好的心理契约，相信自己对企业的贡献是可以被认可并反映到报酬中来的。心理契约的形成过程，也是对企业和企业发展认可的过程，劳资双方易于形成战略型合作关系。
CEO容易保持心理优势
每一个民营企业，就是一个小的王国。在这个国度里，CEO在一定程度上有王者心理。薪酬核定多少、奖金发放多少，决定权牢牢掌握在CEO手中，无疑使其体验到一种优越感。于是，企业中渐渐形成一种潜规则，人人仰CEO之鼻息。这种心理和地位上的优势，使得民营企业CEO不愿意改变这种薪酬模式。另外，这种谈判＋冰山式的薪酬模式，使得CEO占据有利主动权。因为大部分薪酬都在年终支付，管理者就会全年兢兢业业表现，变相看来这也是一种激励。
谈判制＋冰山式，这样的薪酬制度尽管有很多存在的理由，也发挥了一定的积极作用。但是，在实施的过程中，也的确不可避免出现一些问题。
神秘气氛，影响公平
一个企业，实行彻底的薪酬保密制度是不可能的。范围或大或小，总有私下交流薪资的问题。但是，冰山式薪酬的月薪是不怕交流的，甚至是公开的。名义上，叫做以岗定薪，同一级别的管理人员，执行统一的月薪。也就是说，对于年薪制的这部分管理者来说，月薪只是他们身份的象征。
每到年底，人力资源管理部门就会遇到旁敲侧击询问其他管理者年薪的事情，似乎每个管理者都在猜，其他人拿到的年薪肯定比自己高。为了确认自己的猜想，于是当面含沙射影，背后挖掘线索，费力探密。这种不透明性，大大降低了薪酬的内部公平性。而实际上，往往民营企业管理者的整体年薪水平并不低。
越级汇报，扰乱秩序
因为每年的薪酬都是CEO直接谈判和核定的，所以各级管理者往往“识时务者为俊杰”，阶段性、技巧性地越过自己的上级，把工作业绩时时、处处有意识地展现给CEO看。一方面博得年薪之外的奖金，另一方面，希望CEO明年定薪的时候拍脑袋多为自己拍一点。
虽然经过多年的发展，有规模的民营企业也建立了很多的制度和体系、流程，但是往往整个系统存在大大小小的漏洞。单纯越级汇报这一点，就足以摧毁整个管理体系，使得所谓现代企业管理制度名存实亡，法治和人治纠缠不清。