谈及企业管理问题时，西方企业管理机制的实用和高效便为人们津津乐道。对比中西方企业的制度化管理，不难发现西方企业制度化管理思想深深植根于西方社会的契约文化，强调人与人之间的社会经济关系建立在公平合理的契约基础之上，企业管理机制也不例外。这种契约式的管理机制的核心价值体现在三个方面。
其一，利益相关的主体。
只有在存在利益关系的各主体之间，才能建立起有效的管理机制。西方企业的股东治理机制是出资人和经营者之间的“契约”，绩效管理机制是管理者和劳动者之间的“契约”。国内企业在很多内部机制建设上面就忽视了这点，忽视了“利益驱动”的作用，将很多职责赋予没有直接利益关系的个人或组织去执行。例如员工绩效考核机制，利益主体本应包括业务经理在内，但现实中经常是业务经理在员工考核中置身度外而由人力资源部门来操作。机制主体的错位导致业务经理抱怨绩效管理缺乏实效，而人力资源部门抱怨考核实施难做，员工抱怨考核结果不合理。所以，任何机制要有效执行，执行主体必须要有“利益驱动”，否则将导致所谓“执行主体缺失”现象，机制难以运转。
其二，真实意思表示。
任何能有效实施的机制，必须反映各利益主体的真实意见和需求。这就要求，制度的制定和执行过程中，各主体必须保持良好坦诚的沟通和交流，尊重各方的意见。这点在西方企业的管理实践中得到了很好的贯彻，企业重大制度出台须通过“员工听证会”，再比如绩效管理机制中强调“绩效沟通”、“绩效反馈”等等。但是，反观很多国有企业，考核目标往往是上级来定，直接“压指标”，不听取下面意见（或虽然形式上的意见征询却无实质上的效果），员工真实的需求和意见不得反馈，管理者无法得到下属真心的承诺。这样做绩效管理难以起到“牵引”和“激励”的作用。
其三，各方平等。
机制赋予各主体的权利和义务平等。良性运转的机制中各主体权、责、利应该统一，不存在某个主体只享受权利或只承担义务；也不存在所享受的权利和承担的义务不对等。西方企业上到董事长、CEO，下到普通员工，都在各自涉及的管理机制下承担自己的责任，同时获得相应利益保障。很多中国企业的管理机制却不一样，年利润上十几亿的大型国企的领导，有的每月工资才2000-3000元，明显存在承担的责任与利益的不对等。权利与义务不对等，薪酬体系的激励作用难以体现，反而使“潜规则”产生——普遍存在的国企高管隐形收入问题。
其实，这种管理机制差异的背后是中西文化的差异，这也是为什么在中国企业管理机制中很难看到这种“契约化”思想的原因。