石化、电力、航空等垄断行业的大型国有企业，由于多年与政府角色交杂，其内部的职务级别带着浓重的行政色彩。这些企业虽然开始逐步走向市场化，内部管理多多少少做过提升与改革，包括聘请专业顾问公司开展过有关流程优化、机构重组、职位设置与分析、人员竞聘等内容的管理咨询项目，但有明显的特别――内部员工对领导的口头称谓仍多为“×处”、“×科”。这也反映了国有企业原有的、带有行政色彩的职务级别体系，仍在影响着人们的观念和行为，这种影响透过人的观念和行为进而对企业产生影响。对此，从执行与责任两个角度来认识。
表面看来，垄断行业国有企业的职务级别体系有利于执行。行政色彩浓意味着这样的职务级别体系更偏重于一个权力等级体系。权力层次清晰的优点是企业的政策、措施的实施可能会得到更有力的保障，来自下层的决策执行阻力和抵制更直接地由权力带来的位势效应化解。诚然如此，垄断行业的国有企业不应存在执行力的问题。从诸如红头文件、明传电报等政策发布和推行的形式来看，似乎的确如此。事实上，有关这些企业上下之间、同僚之间沟通不畅、执行不力的情况比比皆是。举如企业因市场变化出台了新的政策，而一两年之后某些分支机构却仍在沿用旧的政策，不断造成经济损失但组织却浑然不觉。执行力仍然是个问题，原因何在？
垄断行业国有企业的职务级别体系无法落实责任，不能真正推动执行。权力等级体系需要双面来看。市场化导向的企业中，权力设计的直接目标在于推动决策的做出和执行。缺乏市场导向的企业中，内部的权力等级则更容易变成是一种赋予个体特权的工具和保障，这种权力与“官僚”色彩相关甚密，所谓“官大一级压死人”的现象便可能出现，“唯上”之风不足为奇。
分析垄断行业国有企业的职务级别体系产生的原因，有助于解决问题。管理是实践也是责任，任何个体都将拥有相应权力，应受到约束、承担相应责任，即权责对等。责任落实到位是有效运用权力的前提。垄断行业的国企职务未与职责合而为一，级别代表身份和更大的权力，如考虑资历因素而被赋予权力，如设立副职但无实质职责。另外，个人发展只能走“职务晋升”，通道单一。专业性、技术性工作价值得不到体现，没有“官职”便在管理决策、专业决策、执行上须服从于“上级”的意见。导致企业虽拥有优秀人才却难以建立不同分工、不同价值的专业性强的人才队伍。
综上，由于人们不完全清楚自己的角色在管理中应当承担什么职责，造成彼此难于深入沟通；由于缺乏专业通道的向上发展而只能服从于更高的职务权力，造成相关决策传递速度快却执行不力的现象。所谓的执行在行为的驱动力上体现着“办理上级交办的事务”的色彩，而非基于职责要求。缺少足够动力加强专业性，执行也就不是真正的执行。真正的执行基于责任体系而非级别体系，空有表面的行政等级关系而不能落实责任，这种职务体系将沦落为腐朽的官僚体系，唯上、唯权，不唯专业、不唯市场和经营。
人力资源解决之道 ―― 构建专业通道，落实责任，建设人才队伍。不可否认，越来越多的垄断行业的国有企业正在走向市场化，市场的压力自然会渗透到组织内部，激发人们承担责任、创造价值。很多企业的确在探索管理的改进与提升，“三项制度”改革的提法也不是一天两天了。仔细分析发现，旧有的职务级别体系是很多问题的核心：人员发展通道、职责与任职资格的要求、薪酬、人员流动等。由于它深入人心，房、车等福利待遇与之密切结合，关系着大量既得利益群体，决不能期望短期内在观念上、实践中得到革命性的变化。虽既如此，企业要发展，管理基础必须夯实和提升。界定和划分人才队伍，梳理职能和产出要求，设置各类岗位，结合人才队伍明确不同类岗位的职责标准、对人的相应要求，从而提升专业人才的价值、建设人才队伍。这也许是针对这类企业这个特点的问题的一种解决之道。当然，人们观念和行为的转变是解决问题的前提，企业的市场化程度的逐步强化，专业、价值、责任等概念通过鲜活的事实为人们所认识、所理解、所接受，这是转变观念、行为变化的关键。