著名的”木桶理论”告诉我们一只木桶的盛水容量的多少，往往取决于其最短的木板的高度。因为无论其它木板比最短的木板高出多少，其超出最短木板平面的水流都将很快或最终多余的水就会溢出。在知识员工的激励过程中我们可以把多种激励维度看作一个木桶的若干木板，而激励的效果则如同木桶的容量，往往会受到木板高度的影响，可能因为短板的存在而达不到预想的效果，从而影响到组织目标的实现。
知识员工是著名管理大师彼得•德鲁克首次提出的，即指那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。在今天，知识员工指那些主要从事脑力劳动，拥有较高的专业知识、掌握核心技术、控制核心资源、对企业的生存和发展起关键性作用的员工。根据80/20原则，一个企业80%的利润往往是由20%的核心员工创造的，作为核心员工的重要组成，知识员工的意义可见一斑。然而，知识员工作为一个比较特殊的群体又有着自身的特点，一般而言，他们更多地追求工作本身并在其中获得内部的满足感；忠诚感多是针对自己的专业而非企业的CEO；更多追求公平和期值的实现；注重专业知识的更新和个人技能的提高；喜欢自主处理问题，厌恶被人左右等。由于知识员工的工作更多的依赖知识而不是外在的条件和工具，所以知识员工往往具有很大的流动性。据一项调查表明，目前我国知识型员工在国企中的流动率超过15%，外企中达60%—70%，在民企和私企中流动率也居高不下。美国学者凯瑞等对在华投资企业的调查也显示，知识型员工的流失已经成为我国企业人力资源管理面临的最大挑战之一。
然而，由于认识和实践等多种因素的影响，不少企业在知识员工的激励方面出现了一些弊病，形成了知识员工激励木桶的短板。这不仅直接影响到知识员工体内人力资本的释放，而且还可能造成核心知识员工的流失，给企业带来严重损失。同时，这些短板的存在也使得其它的努力付诸东流。为了使广大企业更好得保留并任用好知识员工，最大程度的挖掘其工作潜能，我们认为，在知识员工激励的过程中应该注意处理好以下常见的几块短板：
第一、知识员工工作业绩目标的制定是否合理、科学
由于知识员工从事的工作是专业化程度很高或创造性很强的工作，因此对其工作活动的监督成本很高，在管理者不具备专业知识的情况下，监督更是变得毫无意义。因此，通过工作结果来衡量目标的完成情况成为不少企业确定知识员工薪酬的重要依据。为了使制定的目标既有利于组织目标的实现又能达到激励员工的双重目的，企业应该做到：
1、个人目标和组织目标必须保持一致，这要求企业在制定知识员工个人目标或团队目标的过程中必须以组织的战略为中心，使所有分目标的实现为组织战略目标的实现服务并与其保持一致。现在越来越多的企业已经意识到战略管理的重要性，但在人力资源管理的具体实践中往往还缺乏战略意识，忽视战略的统领和渗透作用。有些管理者错误得认为战略导向只是针对企业的高层而言，在指定基层目标时忽视了战略思想的指导作用，从而最终影响了组织目标的实现。这些都是应该引起注意的。
2、必须做到让知识员工参与目标的制定。采用目标管理的方法就是要通过员工的自我控制和个人目标的实现，激发员工的工作热情，减少监督成本，实现组织目标。因此，制定的目标对员工来说是否合理和具有激励力就变得犹为重要。为此，要求企业在制定目标时和知识员工本人或团队进行充分地沟通，并在此基础上制定既让员工满意又能服务于组织战略的目标。需要强调的是，目标的制定并非一蹙而就，而是往往需要双方多次沟通并且根据组织战略做出动态地调整。
第二、激励方式要是否具有灵活性和复合性
目前，不少企业在知识性员工的激励方面取得了不小的进步，一些在西方发达国家颇为流行的激励方式相继被国内企业所应用，应该说，几乎所有的激励方式在中国的企业中都能找到，但是对某一个企业来说，是否能通过激励方式的科学组合达到对知识员工的有效激励成为不少企业面临的难题。为了解决这个问题，我们建议注意以下几个问题：
1、重视知识性员工的职业生涯规划。目前很多企业这一点都做的很不到位，由于“官本位”等传统思想的影响，不少企业仅仅重视在层级方向上晋升的单一激励路径，对员工缺乏科学的职业生涯规划，使得新进入组织的员工看不到自己努力的方向和未来，从而影响了工作的积极性，甚至做出离职的决定。对于极其重视个人职业发展的知识性员工来说，这无疑就像进入了一条死胡同，其后果不言而喻。对此，企业可以针对知识员工的个性特点和不同需求实行多重企业发展通道，通过技术和管理等多条路径为知识性员工提供更广阔的发展空间。
2、注重知识性员工教育和培训。德鲁克曾经说培训和教育是员工成长的基础，对于渴望成长和注重知识更新的知识员工更是如此。当前不少企业在实际中常常存在认识与实践脱节的现象，效益好了就搞个培训，效益不好就减少甚至放弃培训，急功近利、轻视长期投资的现象时有发生。实际上，企业要想实现长期的战略目标，必须树立视知识员工为人力资本的观念，制定长期的培训和教育计划，并在财务、政策等多方面给予支持和保证。
3、组合应用多种激励措施，实施柔性管理。由于不同的激励手段往往具有不同的功效，这就要求企业在选择和实施激励措施时注意多管齐下，运用股票、奖金等多种方式在预算范围内从多个维度激励员工。在此需要重点指出的是，激励的手段及其力度并不是一成不变的。由于企业的内、外部环境在不断地变化，因此需要企业时刻关注所处环境，并根据企业自身所处的阶段、劳动力市场状况等多种因素，动态地调整激励措施。
4、注重企业文化的建设。由于知识员工特别注重个人的成长和自我实现，外在薪酬激励
往往无法起到持续的作用，这就要求企业采取措施在精神层面给予激励，即重视内在薪酬的作用。为此，企业需要通过规范、制度等多种媒介在企业内部营造尊重人才，重视创新的文化氛围和企业经营哲学，通过建立无边界组织、学习型组织、信息共享等多种方式，真正让知识员工的工作成果得到认可，个人发展和企业的发展融为一体。
第三，杜绝生搬硬套、简单的拿来主义
目前，很多企业比较“务实”，非常关心能在短期内给企业带来价值的东西，在激励措施的选择和应用上，盲目引进和使用国外的先进管理思想和工具，在是否适合自身特点等问题上缺乏深入研究，从而造成了通常所说的水土不服的局面。现实中，一切企业在外出学习过程中多问how ，少问why的现象还不在少数，在一些具体的管理实践中生搬硬套的做法也时有发生，这些都是我们在管理措施上缺乏创新的表现，后果都是非常严重的。
实际上，由于我国大多数企业没有经历科学管理的发展阶段，缺乏“原生性”，很多基础管理工作都做得不到位，企业之间的管理水平也良莠不齐。在一些国外先进激励措施的使用上自然会缺乏与之匹配的基础或条件；另外，由于不同的企业所处的行业和发展阶段不同，决定了不同企业中的知识员工存有差异性；再者，不同企业内部的组织文化和领导者价值观也不可能完全相同，这也引起在激励措施的选择和应用上产生差异。这一些现实都要求我们的企业在对知识员工的激励过程中，必须深入研究自身的特点，注重员工的反馈，结合实际的情况对先进的激励方法或工具进行研究、改进，并适当创新，真正让“拿来的”或“学来的”变成自己的且科学的、有效的。