公司在没有得到充分融资的初创期间，解决的是公司生存和发展的问题，抗风险能力差，又缺乏资金，进而没有好的劳动力，这个时候公司提供的人力资源环境是较低的成本、劳动保护差、劳动安全性差，这个时候别去过于奢望通过传统的招聘模式去招到成熟的人才，只能是缺乏经验的成长性人才为主。如果靠说大话骗成熟的人才进来，那便是更大的失败，因为成为员工后这一切就会被揭穿，一定会走人而且恶性的离职。因此人力资源工作者不要盲目的去招聘，一定要和总经理商量如何解决资金和人才的矛盾问题、如何合理的用好人工成本使用计划问题、根据公司业务进展如何分步招聘人才的问题。
人力资源工作者别指望CEO在企业初步创业的时候能够花更多的精力投入到人力资源上来，因为这个时候CEO想的更多的是企业挣钱的项目，业务发展才是公司的核心。人力资源工作是以业务为导向的工作方式。这个时候人力资源应该全面发展，除了招录必须的人员及相应的行政工作外，也应该更多考虑公司的业务发展问题，为公司的业务发展出谋划策进而思考人力资源如何安排问题，这样才能和CEO有更多想到一起形成默契，在人力资源政策和业务形成认同和默契之后，人力资源最艰苦的工作也是务实的工作才刚刚开始，这里我抛开人力资源的规划、薪酬、绩效、培训等专业问题不讲，只讲人力资源工作如何做好推动公司业务的发展。
前提给你配置的资源是缺乏经验的“准人才”，这时候掌握一个用人原则，准人才都不能独当一面，不能把一件重要的工作整块的交给一个人负责，因此要充分了解每个员工的优缺点基础上，做到合理的分工，协作完成重要的事情。
第一，了解每一个员工。这个运用到的人力资源工具是做一些性格测试、管理能力测试等对每个人的有一个深入了解，从中找到了解一个人的问题点，然后再通过个别访谈找到问题的答案，如此就会基本完成对一个人的相对全面的了解。
第二，对业务目标进行分解，这个分解过程运用到的人力资源工具是“流程管理”，通过工作流程管理工具将业务目标分解成为若干个环节的具体活动（行动），为了控制行动的完成情况可以设计相关的表单记录重要环节的完成结果（这个结果可以请教真正的人才－－CEO），最后形成流程管理草案，最好形成标准的流程管理图和分步骤作业指导文字表。
第三，根据工作流程对现有人力资源进行初步分工配置形成一个团队，配置完毕进行招集，共同探讨工作流程，各抒己见，CEO进行点评，这个过程是一种上岗培训。
第四，请参加完岗前培训的人员编写周工作计划并上报，由CEO进行总体协调确定。与此同时人力资源可以建议简单的精神方面的激励和约束的办法，进行公开，比如向有些企业搞的对当天承诺某一环节的任务达成结果后，全组人员向他鼓掌表示祝贺，如果完不成任务，需要自罚一定数额的水果基金等表示影响团队工作的一种补偿。这里面运用到了管理工具是工作计划和绩效管理。
第五，CEO宣布各项工作正式开始。
第六，根据团队工作的协作完成结果，人力资源管理者这时候要学会发现人才，发现具备管理才能的人，考虑下一步分层管理的问题，提拔具备领导力的人才分担CEO的压力，这时协调CEO适当授权问题，这个期间运用到了人力资源工具是干部管理和授权管理。