主旨：平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略视点：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。透过四个不同的视点，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
关键词：BSC 战略图 视点 成果指标 难度 责任点数
BSC在人力资源部门的应用
1992年，哈佛商学院罗伯特•卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维•诺顿在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡—-业绩衡量与驱动的新方法》一文，提出了绩效管理的新模式。在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说。根据Gartner Group的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。Brain Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的工具，平衡计分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛地运用于员工奖金计划的设计和实施。
长期以来，中国的管理者一直在如饥似渴地从西方国家学习新的管理理念、方法与工具。平衡计分卡引入中国以来，一直受到HR管理者的高度关注，本文是作者在公司人力资源部门平衡计分卡推行中的理解与实战的经验总结，不可避免会有偏颇之处，欢迎业界各前辈及同仁批评指正……
关于BSC内容的理解
“平衡计分卡是一种战略的绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略视点：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。透过四个不同的视点，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
对其四个视点我们可以这样分析理解：
1.财务视点：无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低／生产力改进、资产利用／投资策略等３个财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指针。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题，表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率、资产回报率和经济增加值(EVA)等，总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。在分解财务目标时，我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
2.顾客视点：客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点，企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群（Core Measurement Group）与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计画（Customer Value Proposition）。其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度，它体现了公司对外界变化的反映。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、产品退货率、合同取消数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。客户目标是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径，它是BSC的平衡点。
3.内部流程视点：企业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客价值的过程，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指针仍着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加品质、产出率、循环时间等指针，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指针。流程视点着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”、“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，并把它们转化成具体的测评指标，内部流程是公司改善经营业绩的重点。
4.学习与成长视点：此视点的主旨在使平衡计分卡之前３项视点能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等３个主要原则，以建构学习与成长视点的绩效指针。其目标是解决“我们是在进步吗?” “我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。学习和创新目标是实现上述三项目标和取得良好成绩的推动力量，学习能力和创新能力是决定公司竞争力的关键因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系，相辅相成、缺一不可：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
在业绩管理中，“平衡计分卡”（BSC）包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。值得一提的是，上下级指标不是简单的分解关系，而是驱动关系，下级衡量指标的设定不是从上级分解下来的，而是根据实际情况制定的，上下级的衡量指标绝对不是简单的一加一等于二的关系，当然有些财务指标是可以分解和加总的。
所以平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成，从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。
HR战略图与平衡计分卡
A公司为某跨国集团在中国大陆投资设立的一家制造加工厂，主要以生产家庭影院的音响系列设备为主，产品多数出口欧美国家，短短三年多时间，凭借其雄厚的经济与技术后盾，公司飞速发展，2004年出口创汇总额达4亿美元，现有在职员工人数将近3800人，并有进一步上升的趋势，公司人力资源部也由以往的归属于行政部的人事组独立出来，并扩展壮大。
公司的发展，使上层管理者深刻地感受到，管理软件上的配套亟待提高，在集团总部的指导下，公司人力资源部从2005年开始引入平衡计分卡作为绩效考核的方法。
根据集团总部的战略规划，A公司的战略目标拟订为：以满足客戸为第一，公司全员团结一致以世界第一的ＱＥＣＤ为目标；
在此基础上，人力资源部分解并拟定的战略目标为：作A公司一流支援战斗部队；同时根据目前所担负的职责与所处的地位，根据20/80原则（公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标），确定出9个重要成功因素：
财务视点：人才的确保 人力成本的低减
顾客视点：顾客满意度提升 招聘LT短缩
内部流程视点：评价体系的建立 教育体系的建立 招聘环境的优化
学习与成长视点：专业能力的提高 招聘能力的提升
并依据每个成功因素之间的关联，拟订出部门的战略分解图（如图一）
部门战略分解图确定以后，人力资源部遵照考核指标设计的基本原则（SMART原则）对每个成功因素拟订了KPI成果指标：
（一）Specific ——目标必须尽可能具体，缩小范围；
（二）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；
（三）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；
（四）Relevant ——体现其客观要求与其他任务的关联性；
（五）Time-able ——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
其中：财务视点（包含4个指标）：
人才的确保：招聘目标的达成率（干部招聘目标的达成率、员工招聘目标的达成率）
核心人才离职率降低（干部核心人才离职率降低、员工核心人才离职率降低）
人力成本的低减：实习生占有率
招聘成本的合理化低减（各季度招聘计划与经费预算的合理性上扬、招聘成本的有效利用与合理低减）
顾客视点（包括2个指标）：
顾客满意度提升：员工对公司制度满意度的提升率（员工对公司制度的理解度、员工对人事制度的满意度）
招聘LT短缩：人员招聘周期缩短（干部招聘周期缩短、员工招聘周期缩短）
内部流程视点（包括3个指标）：
评价体系的建立：评价体系建立的合理性与完整性（干部评价体系建立的完成度、员工评价体系建立的完成度）
教育体系的建立：公司培训制度的整合与体系的建立（全社性培训体系建立的完成度、部门干部级(S级以上)培训体系建立的完成度、部门员工(S级以下)培训体系建立的完成度）
招聘环境的优化：招聘体系的建立与完善（招聘规章制度的修订完善、实习生招聘渠道的开拓、人力供应商定期评估考核合格率）
学习与成长视点（包括2个指标）：
专业能力的提高：部门人员技能评价点数提升（人力资源专业知识与操作能力的提升度，劳动法规、社会保险等知识与操作能力的提升度，相关专业技能的提升度）
招聘能力的提升：多层次招聘模式运用能力的提升（干部人才招聘模式运用能力的提升、员工招聘模式运用能力的提升）
图二 Balanced Scorecard（人力资源部第X期）
项目 CSF(重要成功因素) KPI（成果指标） 定义说明
财务
视点
人才的确保 招聘目标的达成率 采用人数/计划招聘人数
①干部（S级以上）招聘目标的达成率
②员工（S级以下）招聘目标的达成率
核心人才离职率降低 这里的核心人才指符合公司岗位及工作要求，评价在A、B级以上的人才
①干部核心人才离职率降低
②员工核心人才离职率降低
人力成本的低减 实习生占有率 实习生人数/总直接人员数
招聘成本的合理化低减 根据年度招聘计划,对各季度招聘计划与经费预算进行评估，在有效利用的前提下,有所合理化的递减
①各季度招聘计划与经费预算的合理性上扬
②招聘成本的有效利用与合理低减
顾客
视点
顾客满意度提升 员工对公司制度满意度的提升率 对员工开展制度培训，并进行对公司制度的民意调查，与期初对比有所提升
①员工对公司制度的理解度
②员工对人事制度的满意度
招聘LT短缩 人员招聘周期缩短 从部门提出人员需求至人员招聘到位的天数
①干部招聘周期缩短（标准30天）
②员工招聘周期缩短（标准14天）
内部流程视点
评价体系的建立 评价体系建立的合理性与完整性 建立并完善适合公司运的的评价体系
①干部评价体系建立的完成度
②员工评价体系建立的完成度
教育体系的建立 公司培训制度的整合与体系的建立 根据ISO与OHSAS要求整合培训制度，并建立全社性、部门、班组三级培训体系
①公司培训体系建立的完成度
②干部（S级以上）培训体系建立的完成度
③员工（S级以下）培训体系建立的完成度
招聘环境的优化 招聘体系的建立与完善 完善招聘规章制度，修订内招、外聘作业流程，对人力供应商的评核合格率
①招聘规章制度的修订完善
②实习生招聘渠道的开拓
③人力供应商定期评估考核合格率
学习与成长视点
专业能力的提高 部门人员技能评价点数提升 对劳资法规、人力资源专业知识进行培训，通过部门SKILL MAP评价，与期初相比有所提升
①人力资源专业知识与操作能力的提升度
②劳动法规、社会保险等知识与操作能力提升度
③相关专业技能的提升度
招聘能力的提升 多层次招聘模式运用能力的提升 对招聘人员进行相关能力的培训，对不同层次的人才需求，运用不同的招聘模式（模型），以更有效地达成目标。
①干部人才招聘模式运用能力的提升
②员工招聘模式运用能力的提升
KPI成果指标确定后，对每项指标进行分析统计，计算出目前的达成状况，根据公司年度计划中对人力资源部的战略要求与部门的工作方向，在综合评估的基础上分别拟定出Q1、Q2、Q3、Q4的计划达成目标，立足现实并使其不断有所提升。
总之，平衡计分卡成果指标的设计，突出了人力资源部在本期内工作的重点，并且做到具体而不空泛、可量化而不模糊、精简而不庞杂、准确而不偏颇，充分体现目前公司发展战略的意图和总体要求。
具体的成果指标制定后，根据挑战度的不同分为高、中、低三个不同的等级，并对每个等级确定了难度比例与点数：
高 A 公司全体方面的改善结合贡献与利益相结合，实行难度高，推行力度及忍耐力要求高；难度等级为5分。
中 B 公司在某个改善方面贡献大，实行难度高，不能有立竿见影的利益，关系到将来的推行力是有必要的；难度等级为3分。
低 C 现在还没做到，但是应该的，譬如业务效率化的改善；难度等级为1分。
成果指标确定后根据工作的内容与部门日常的工作担当，确定具体的责任者，从而将总的责任结果点数分解到各个责任担当身上。即部门经理对BSC所有项目的成果指标担负责任，同时担负着对部下工作的监督、教育、管理责任，所以关联全部的责任点数；各责任担当对担当项目的成果责任，所以关联相关项目的责任点数。
图三 Balanced Scorecard（人力资源部第X期）
KPI(成
果指标) 单位 担当者 挑战度 达成状况 评价点数 现状 Q1 Q2 Q3 Q4
难度 点数 担当甲 担当乙
XXXXXX % 担当甲 A 5
①xxxx 担当乙 50% 2.5
②yyyy 担当丙 50% 2.5
WWWWWW 天 担当甲 B 3
①mmmm 担当丙 50% 1.5
②nnnn 担当乙 50% 1.5
QQQQQQ 次 担当甲 C 1
①aaaa 担当乙 50% 0.5
②bbbb 担当乙 50% 0.5
BSC结果评价
部门战略图与平衡记分卡确定后，人力资源部多次召集全员举行沟通会议，并对各担当人员进行了相关内容与知识的培训，明确了各所属单位要达成的目标、可利用的资源、工作的方式方法，号召全员朝着共同的方向努力。同时鼓励部门各成员结合自身的工作拟定出个人的KPI指标，定期进行总结反馈，作为目标达成的考核项目。
紧接着，人力资源部提报总经理批准，修订了年终奖的发放方案，将以往的年终奖金统一在年底发放更改为每年通过年中与年终两次考核发放，同时加大了奖金额，具体的发放标准就参照BSC评价结果。
BSC评价计算方式为：本期个人总得点/关联责任点数*100% = BSC达成率
目标达成与奖金发放对应如下：
BSC目标达成率 20%–50% 51%–80% 81%–100%
评价等级 C B A
经理 2倍 4倍 6倍
担当 1倍 3倍 5倍
经过对BSC的宣传与推行，部门内部人员士气提升，工作热情高涨，同时也注重了工作方法与业务技能的提高，效率得到了很大改进。
结 尾
BSC在实地的运用与推行中，也确实存在着相关大的难度，特别是在细节工作中，笔者所讲述的内容，也是在工作中不断摸索改进得到的，当然公司情况不同所应采取的方式也应有所不同，正像某人力资源专家所讲的那样，“绩效考核理论上是慢慢成熟完善起来，但结合实际的路还有很长，只有找到适合的才是最有效的……”