职位说明书是工作分析的成果，其编写过程是对企业现有职位的盘点，也是一次业务流程的重组，以达到明确各职位在业务流程中的职责与权限、规范工作流程、实现科学管理的目的。但目前广泛应用的职位说明书的编写方法还不能很好地符合这些要求。
传统编制方法的缺陷 出处 中华英才网
职位说明书通常的编写方式是通过对任职者的问卷调查，或者通过对任职者及其上级的访谈，了解各职位的任职者目前的主要工作内容，了解其主要工作联系，从而确定各职位在流程中应该承担的具体职责内容，并判断该职位的任职者应该具备什么样的素质、经验、知识和技能等，以及应该从哪些方面对任职者的工作进行考核。 出处 中华英才网
如果不涉及流程再造和定岗，在职位职责不常变动的情况下，这种通过各个职位现状的分析生成职位说明书的方法，编制的难度较小，如果操作正确，对任职者的个人情况也会有比较准确的把握，形成的说明书比较容易得到应用和实施。但是这种方法也存在一些缺点。
■ 容易造成职责不清 出处 中华英才网
由于职位信息的收集、职位职责的了解是建立在对各职位任职者逐个调查、访谈基础上的，因此可以说，这种方法缺乏系统性，缺乏对于部门业务流程和部门职能的全面把握，最后落实到职位的职责分工并不一定是最合理的，而且有可能造成职位职责的错位、重叠和遗漏。例如在某企业，工装的发放一直是由一个人事专员负责的，在工作分析访谈中也发现在该人事专员为新进员工办理入职手续之后，就顺便为其定制了工装，其中包括通知量体、打款、通知领取等工作，于是，这项职责就写进了人事专员的职位说明书。但实际上，这项职责与人事部的主要职能并不相符，工装办理事宜完全可以交由总务部处理。这种缺乏系统性的方法不仅不能发现业务流程中存在的问题，而且还会通过说明书将这些问题固化和放大。
■ 职责描述信息容易失真 出处 中华英才网
由于职责描述并未建立在组织和部门业务流程整体分析基础之上，而是主要以任职者访谈或书面调查的形式获得职位说明书编制所需信息，而当前任职者处于自身利益的考虑，常常会夸大或缩小某些信息，造成职责描述信息失真。例如，某企业一直实行集权式管理，业务部门实际上并没有承担业务规划和计划的职能，而是一切都直接由几位副总制定。但在工作分析中，业务部门人员很可能会夸大本部门和本人的工作量及重要性，如果不对组织整体及具体的业务流程进行分析，就无法准确把握业务部门各个职位实际承担的主要职责以及这些职责确切的重要性程度。
■ 任职资格信息缺乏客观依据 出处 中华英才网
传统方法建立的职位说明书，对于任职资格的描述，往往不是基于职位应该承担的职责，而是经常受到现有任职者个人情况的影响，难以保证科学、客观。例如，某公司市场部副经理刚刚提升为销售部经理，没有基层销售业务经验，编写职位说明书时，由于没有以客观的职责要求为依据，为了迁就这位经理，销售部经理的说明书可能就不会包含“三年以上基层销售工作经验，且有突出业绩”这一条任职资格要求。而正常情况下，要领导好销售部，基层销售经验是不可或缺的，销售部经理的职位说明书的任职资格里一定要加入相关的基层工作经验要求，不能依据目前销售部经理的个人情况进行简单描述。
■ 更新和管理困难 出处 中华英才网
这种传统方法编制的职位说明书，由于缺乏系统性，而且是手工逐份生成的，还存在不便于更新和管理的问题。某一项职责在不同职位之间的变换，那么相应的职位说明书就需要更新和修改，但由于说明书是逐份编写的，缺乏关联性，修改时就较难准确把握有哪些说明书的哪些部分需要修改。如果不只是职责的变换，而是涉及部门职能的变动，更新和修改说明书的工作就更难开展了。
通过分析以上职位说明书传统编制方法存在的缺陷可以看出，每个问题的根源都与职位说明书编制缺乏系统性有关。而要消除这种缺陷，就必须首先对部门业务流程和职能进行全面细致的分析，之后再进行职位说明书的编制。 出处 中华英才网
基于部门职能梳理的工作分析法 出处 中华英才网
为了提高职位说明书的科学性和系统性，使职位说明书真正建立在不同组织的不同业务流程基础上，从而更符合组织需要。在人力资源管理咨询实践中，笔者尝试了一种首先进行部门职能的梳理，然后生成真正基于部门职能的职位说明书的新方法。这种方法的基础是一张 “部门职能职责一览表”。
在编制“部门职能职责一览表”之前，首先要进行组织业务流程和各部门职能的整体梳理。与组织高层领导、部门负责人深入沟通，详细分析各部门现有资料，进行业务流程的梳理。对于业务流程梳理中发现的问题，及时与组织领导层沟通，确认是否要进行业务流程的重构。在对组织业务流程有了全面把握之后，在观察实际作业情况的基础上，准确描述各部门职能，并及时与各部门负责人沟通，听取反馈意见。然后需要对部门内部职能职责进行分配。要综合各方面的信息，了解部门内各职位目前的职责承担情况，包括搜集部门现有的岗位职责分配的书面材料，与部门负责人深入沟通，对任职者进行访谈调查，并详细记录。
在以上组织业务流程梳理、部门职能职责梳理工作完成之后，综合各种材料和访谈记录，编制部门职能职责一览表。表1是一张以某超市商品组为例的部门职能职责一览表，编制表格的步骤可以分为以下五步。
■ 第一步 准确描述职能与职责 出处 中华英才网
在以上职能梳理的基础上，将部门职能职责按照一定规律描述清楚，业务部门按照业务流程进行描述，职能部门按照职能模块进行描述，可以将部门职能先化为大的核心职能模块，然后再将核心职能分解为更小的职能模块。例如超市商品组的职能可以包括营业管理、服务管理、商品管理、销售统计与分析、部门管理等大的核心职能模块，每一个核模块又可以进一步细化为更小的模块，如商品管理，又可以分为商品引进、商品调整、商品检查、验货提货等。在对部门职能做了全面分析和概括之后，再将每个职能模块具体包含哪些职责描述清楚，职能模块内部的职责也按照作业流程逐条描述。部门职能与职责描述完成之后，要与部门负责人沟通，核实修正所描述内容。
■ 第二步 划分职位权限 出处 中华英才网
不同的权限决定了不同职位在组织和部门业务流程中的相对地位和重要性。可以将所有职位的权限概括为批准、审查、监督、计划、执行、协助六种。某些职位在某条职责上的权限可能不只一种，不同权限可以写在一起，重要的是将各条职责涉及的权限都列举出来。各职位对应在每一项职责上的权限为职位评估提供了客观而翔实的依据，即使对于同一条职责，对于审查者、执行者和监督者工作完成情况的考核指标都会有所不同，不同角色在履行职责过程中发生的内外部沟通不同，所需的知识和技能也不同。以超市商品组为例，本组商品促销计划的制定可以由组长“执行”，由超市副经理“监督”和“审核”，最后由经理“批准”。这些区别只有建立在每一条职责基础上才能更加明确，并为科学的职位评估奠定更好的基础。
■ 第三步 描述内外部沟通
不同职位的任职者因为在业务流程中承担的角色不同，与组织内部其他职位以及组织外部机构也就有着不同的工作联系。传统方法做出的职位说明书中虽然通常也包括内外部沟通，但是由于不是同时建立在职责与权限基础之上的，难免有模糊和遗漏之处，不能直观地看出沟通的原因、内容和类型。在部门职能职责表中描述的内外部沟通，由于区分了不同职责在同一条职责上的沟通，既可以看出沟通的原因、内容和类型，也可以看出这种沟通发生在部门作业流程的哪个环节，发挥着怎样的作用。例如在上表中，销售计划的制定必然主要与业务部发生联系，一般不需要进行组织外沟通；营业现场的管理必然与服务管理部发生联系，外部则主要与顾客和厂家发生沟通和联系。
■ 第四步，找出绩效指标 出处 中华英才网
在这张表中做出来的绩效指标准确对应于职责，使绩效指标的建立真正有了客观的基础。能够减少被考评者对于绩效指标的怀疑和抵触，从而为绩效考评制度的顺利实施铺平道路。例如，对“销售计划制定”的考核指标可以是计划的可行性、销售促进率等；“营业现场管理” 的考核指标可以是服务规范性、顾客投诉率、商品缺货率等。但值得强调的是，并不是每一个岗位对应于每一条职责都可以或一定要做出一个绩效指标。当职责非常具体和细致时，有的岗位对于某条职责的履行可能是无法考核的，也可能是无需考核的。只需保证这里写出的绩效指标是对应于前面的某条职责就可以。
■ 第五步，描述任职资格 出处 中华英才网
一个公司各层、各类职位的通用知识和技能，可以通过各层、各类职位任职资格库的形式建立，专业知识和技能应该对应于其具体履行的职责。传统方法产生的职位说明书只能说明任职者需要哪些知识和技能，却不能说明为什么需要这些知识和技能，在履行哪些职责时需要用到这些知识和技能。通过将知识和技能对应于每条职责，职位说明书中所要求的职位所需的任职资格将更有说服力。例如在上表中，“销售计划制定”的知识要求必然要有 “熟悉本组商品各种促销形式”。
在完成了以上五个步骤之后，将形成的部门职能职责一览表交给各部门负责人进行审阅，提出修改意见，职位说明书编制人员与部门负责人就其中的问题进行沟通，必要时请示主管该部门的高层领导。正常程序下，在部门负责人无异议之后，即可交给主管高层领导最后审核。
完成这张部门职能职责一览表后，实际上也就相当于完成了整个部门的职位说明书。做每个职位的说明书时，可以直接从该职位权限对应的列中读出该职位涉及哪些部门职能职责，再从这些职责对应的行中读出相应的内外部沟通、绩效指标和任职条件。这样的合成说明书的工作实际上已经可以通过设计一个小程序来实现，而无需手工粘贴。第五步，描述任职资格 出处 中华英才网
一个公司各层、各类职位的通用知识和技能，可以通过各层、各类职位任职资格库的形式建立，专业知识和技能应该对应于其具体履行的职责。传统方法产生的职位说明书只能说明任职者需要哪些知识和技能，却不能说明为什么需要这些知识和技能，在履行哪些职责时需要用到这些知识和技能。通过将知识和技能对应于每条职责，职位说明书中所要求的职位所需的任职资格将更有说服力。例如在上表中，“销售计划制定”的知识要求必然要有 “熟悉本组商品各种促销形式”。 出处 中华英才网
在完成了以上五个步骤之后，将形成的部门职能职责一览表交给各部门负责人进行审阅，提出修改意见，职位说明书编制人员与部门负责人就其中的问题进行沟通，必要时请示主管该部门的高层领导。正常程序下，在部门负责人无异议之后，即可交给主管高层领导最后审核。
完成这张部门职能职责一览表后，实际上也就相当于完成了整个部门的职位说明书。做每个职位的说明书时，可以直接从该职位权限对应的列中读出该职位涉及哪些部门职能职责，再从这些职责对应的行中读出相应的内外部沟通、绩效指标和任职条件。这样的合成说明书的工作实际上已经可以通过设计一个小程序来实现，而无需手工粘贴。 出处 中华英才网
相对于传统方法的优势
通过以上完成部门职能一览表的过程也可以看出，这种方法由于建立在部门业务流程分析和职能梳理的基础上，形成的各部门所有职位说明书都在一个完整的体系之中，能够较好地弥补职位说明书传统编制方法的缺陷。 出处 中华英才网
■ 职责清晰合理 出处 中华英才网
这种方法首先进行流程和职能职责的梳理，然后着手进行职位说明书的编写，职能与职责清晰化的过程可以有效解决本部门职位与其他部门职位之间、本部门不同职位之间职责重叠和职责冲突的问题，也不会出现职责的遗漏，而且还能发现组织业务流程和各部门职能职责分配现状中存在的问题。
■ 职责描述不失真 出处 中华英才网
由于要进行部门职能职责的整体梳理，从而获得部门内所有职位说明书所需信息，而不是简单依赖个体调查得到的片面信息，就能够避免出现因为某些被调查者提供的信息不准确而夸大某部分职责重要性的说明书。职位职责的准确描述也为后续的任职资格描述提供了良好基础，同时也为从众多绩效指标中找出职位的关键绩效指标提供了条件。
■ 寻找客观依据 出处 中华英才网
这种方法编制的职位说明书中任职资格、绩效指标、内外部沟通等内容均来自于、且对应于职位应承担的职责，形成的职位说明书更加客观。对于任职者的任职资格要求更有说服力。对任职者的任职资格要求全部来自于需要在部门业务流程中履行的职责，也为人尽其才打下了良好的基础。绩效指标与职责的对应避免了无效考核、过分考核、考核不全面的现象，更加有利于通过考核促进个人绩效的改进和部门业绩的提高。
■ 便于更新和管理 出处 中华英才网
如果在以上部门职能职责一览表的基础上，通过编程实现了职位说明书的自动生成，这种生成职位说明书的过程将非常有利于职位说明书的管理和维护。当部门职能职责发生变化，或者职位权限发生变化时，只需在部门职能职责一览表中作统一的修改，涉及的每一份职位说明书就可以通过重新运行程序而自动重新生成，无需逐份进行手工修改，解决了传统方法下职能职责变动时，职位说明书更新和修改困难的问题。
作为人力资源管理各模块的基础，基于流程分析的、科学的职位说明书的建立，将能够使以此为基础的招聘、职位评估、绩效考核、薪酬体系等方面的工作更加系统，更加科学。但是，职位说明书的编制与其他人力资源管理活动一样，没有一成不变的模式，不同的组织完全可以根据自身实际情况尝试不同的方法，只要是对本组织有效的方法，就是好方法。