个体心智模式及形成的团队心智模式
对企业的影响
第一销售分公司 罗强
第一次在罗教授的培训中接听到心智模式这个名次后确实深感惊讶，赶紧上网查询。很快便在网上看到一个生动的解释什么是一个人固有的心智模式的一个比喻：一位患有神经质的病人，总是疑心他的肚子里有一只猫在做窝，真是寝食难安。心理医师与精神科医生百般的治疗、辅导，始终无法消除他心里的疑虑。后来医师们商量，只得做一次象征性的手术。手术后，当病人从麻醉中幽幽醒来，医师手抱着一只猫，告诉病人：“你肚子里的猫我已经为你取出来了，以后你就不必再担心了！”岂知病人听后,看看医生，又再看看那只猫,满脸愁容的说：“医师啊！我肚子里的猫是黑猫，不是这一只白猫啊！”
我看完这个例子之后让我领悟到，原来一个人内心固有的心智模式便是上述例子中那样根深蒂固，看起来真的是很难改变的。当然，我明白上述的例子只是一个启发人的极端例子而已，在现实的生活当中肯定是不存在的，但是，经过罗教授的培训之后，我清楚改变一个人固有的心智模式确实是一件很重要的事情，它深深地在影响着我们的团队和企业的发展。
我理解的心智模式是指深植于我们心中的关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的假设、形象和故事。它是引导我们心灵的地图，心智模式是我们的想法、行为以及其它层面的根源。后来有接触到另外一个关于一个人遗失斧头的故事：有一个人开始他怀疑是邻居偷了他的斧头，便一直暗中观察邻居的举动，怎么看都觉得他的一举一动极像偷他斧头的人；后来，他在自己的家中找到了斧头以后，再碰到邻居的人，便怎么看也不像是会偷他斧头的人。这是一个古老的关于心智模式的不同而影响对周遭世界及行为改变的例子。在一个人及团队的成长过程中，我们的心智模式不仅决定我们如何认知周围的一切，也影响我们所采取的行动，从而严重影响我们快乐与成功与否；一个人的成败，成就的大小，财富多少都是由心智模式决定的。
古人说：成功有三个方面因素：天时、地利、人和。时间、空间、物质是宇宙的三个构成要素，也是成功大法。时间和空间一样的情况下，作为物质的重要组成就是人。通过改变个人及团队的心智模式就可以使个人及团队早日迈向成功。如果时间、空间已产生改变，而我们的心智模式却没有作出相应的调整，则我们会以失败告终。比方说，到了另外的一个国度或从事另外的行业，但是心智模式还是原来的模式，怎么能够拥有快乐成功的异国人生呢？也难怪好多人无法成功。好比说，人是一种物质，有的人富有，有的人贫穷；有的人能量大，有的人能量小；有的人富甲一方，有的人穷困潦倒。为什么会有如此大的差别？是因为有些人没有充分掌握物质、时间、空间这三个要素的认知运用。身边没有成功的人。也就是说，如果你没有具备成功者的心智模式，如果您的周围大多都是失败的人，您不可能成功。让我们一起进行心智模式的修炼，透过心智模式的改善，搭建个人及团队成长的平台！
我们团队所获得的成功，一般通过两种方法：一种是“摸索”的方法；另一种是“学习和培训”。而大多数人的成功是用“摸索”的方法获得的，我认为比较确切的一个例子便是，以前我在煤气管理站从事站长工作的时候，基本上大多数管理方法都是在团队的摸索探讨中发现的。世界上大多数人都在尝试错误和失败的方法训去获得成功。加拿大是一个移民国家，有上百个国家和地区的移民，根据加拿大的情况统计，新移民的悲剧往往发生在来自中国的移民身上。其中最重要的原因就是离不开本身的的心智模式，这与中国多年来实行计划经济和传统的教育体制有关，在计划经济的国家里，人们在心理上已经适应了那种铁饭碗式的终身工作制；同时，中国传统的教育片面重视知识的积累，而严重地忽视作为一个成功人的心智模式的调整和改善。所以一旦到了另外的国度，随着空间的改变，当我们的心智模式无法及时作出调整时，则一时无法在心理上适应市场经济的生存竞争，无法更好地实现我们心中的梦想。
良好的心智模式是人才成功的前提所谓心智模式是指人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。一个人的心智模式的形成是经历了漫长的时间过程，伴随着从小到大在各样经历的环境中积累了许许多多的所见所闻，包括书本、老师、家长、朋友们讲的故事，都会在脑海中留下深刻的印象和一幅幅特色各异的图像，并据此推论而得到各种不同的假设。正是这些图像、故事和假设，促使人们对待同一件事情会有不同想法、说法和采取各异的行为方式，因为每个人的心智模式与成长环境密切相关，而每一个人的成长环境不一样。
通过学习了解之后我逐步认识到心智模式所具有的一些特点：
第一，根深蒂固。特别是团队中的一些较成功的人士，这应了中国的一句话古话：“江山易改，本性难移”；
第二，自我感觉良好。自以为极好，这就严重了。社会上很多人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。
第三，每个人的心智模式都有缺陷。世界上人无完人，很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。这不仅影响你自己，如果是一个部门、企业的领导，就影响到这个部门、企业的整体事业。
第四，心智模式有时效性。社会经济的发展、科技进步、人类所处的时代是不断变化的。随着时间的推移，人的心智模式是有时效性的。一个时期认为是正确的心智模式，到了另一个时期就有可能被认为是错误的。
我从以上心智模式的特点可以看出：一个人若想成功，成就一番事业，在心智模式上必须要做到以下几点：
首先要有气度，要大度。俗话说大度能容，在工作中，我们首先需要大度，不要动不动便去指着他人，其实我认为许多人正因为感觉到自己不如他人，便成天挖空心思地去找竞争对手的毛病，然后蓄意进行攻击，攻击效果不好进而转变为诽谤等等，这些都不是大度的表现。没有大度当然更谈不上气度了，我理解的所谓气度是指暴露自己的心智模式，让别人了解你心中的真正想法。在我们日常的管理工作中，特别是向我们这样的一个国有独资企业，薪酬的分配便是团队中每一个人十分关系的一件十分敏感的问题，在以前我曾经工作过的煤气站，由于逐步打造好一个相对团结，具有一定凝聚力的团队，在团队中每个季度及年终的考核当中，都能够做到暴露出管理团队的心智模式，让每一个职工都清楚自己的每月绩效考核分值，在分配当中尽管悬殊较大，但是基本上人人都能够接受和认可绩效考核的结果。因此，我更认为：一个好的管理者必须要有气度，敞开胸怀，耐心认真听取别人的意见，特别是听取那些与自己心智不符或相反的意见，经过细心辨析而发现自己原有的心智模式的缺陷。比如毛主席在延安发生的一件事。有位大嫂拒绝缴公粮，并说：“雷咋不把毛泽东霹死!”毛主席听到此话十分吃惊，不暴露身份地和这位大嫂谈话，了解到群众的产粮不高，但征缴的公粮太重。毛主席给这位大嫂送了粮食和羊，派人送大嫂回家，在回家的路上这位大嫂无意中才知道和她谈话、送礼物的是毛主席。毛主席通过这件事在延安发动了生产自救，题写了“自力更生、艰苦奋斗”，解决了军队缺粮问题，延安精神也由此而起。
在团队管理中我认为要善于沟通，我理解的沟通是人与人之间心灵上的坦诚相待、以心换心，工作中的相互交流、取长补短，结果上的互动学习、实现双赢。一个沟通能力强的人必定不断注意改善自己的心智模式，这是今天成功人士的特征和重要的基本条件，因为只有沟通才能消除各种误解，变竞争对手为合作伙伴，才会双赢、全赢。摩托罗拉有一个培训高级经理的游戏叫‘拍卖游戏’。拍卖的规则：一是，报价应逐渐上升；二是，发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁；三是，这个游戏没底价。有三对人来配合，前两对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，双方进行了沟通，商议在拍卖规则下，如何以最低的钱把商品买到手。前两对竞争，价格交互攀升，最后以较高的价格成交。最后一对通过沟通，不再“相互杀伤对方”，以很低的价格成交。可见，背靠背竞争的结果是两败俱伤；面对面沟通地竞争都获得了成功，双方得到。因而成功人士往往善于“沟通”，懂得“双赢”。
团队心智模式要求个体具备一定的智商、情商、逆境商。智商是指智力商数。智商高的人往往悟性比较好，举一反三、触类旁通的能力比较强。当然智商与文化程度和知识水平有密切的关系。智商高的人比较容易通过实践反思而发现自己的心智模式有哪些缺陷，但是，今天的研究人员发现在成功的诸多因素中智商只占15%。而情商占85%。情商是指情绪商数。情商就是一个人认识、调整、把握自己情绪的能力，是人的综合心理能力的具体表现。情商有五要素：一是了解自己，对自我情绪的理解；二是管理自己，判断和控制他人情绪的能力；三是控制自己，即对自我控制的能力。四是理解别人，认识对方的情绪并与之对应的能力。五是处理人际关系，协调人际关系的能力。情商比智商对人的心智模式影响更重要。情商高的人对情绪、情感的控制程度高，能够客观辨证的看待人和事、说话办事入情入理、恰如其分、让人心服口服，令人愉快，人见人爱，口碑很好，具有很强的人格魅力。情商低的人往往是在不合适的时间、不合适的地点、说不合适的话、办不合适的事，是“哪壶不开提哪壶”、令人生厌的人，也是“好动机没有好结果”、“好心没办好事、好心不得好报”、费力不讨好、受累捞埋怨的人。因此，智商和情商相比，不少人说：“智商使你学业有成、情商使你事业进步”，人进入社会走向工作岗位后，“智商退位，情商登场”，也有些人说，“智商诚可贵，情商价更高”。“智商是生产力”，“情商是生产关系”。所谓逆境商是指逆境中的商数，他既是预测谁成功的指标，又是对每个人面对和超越困境能力的心理素质的量化显示。为什么有的人可以克服深不可测的逆境，而一般人却放而弃之。美国学者以可量化的方法，提出逆境商理论，将人们对待逆境的态度分为三层次，实际上是反映心理素质和心智模式的三层次。
因此，我认为：一个成功的企业，非常关键之处在于它有一个什么样心智模式的管理者团队，而每一个团队下属的个体心智模式便形成了一个具有同样心智模式的团队。简而易知：个体心智模式决定团队心智模式，而团队心智模式决定一个企业的未来。
2006年11月10日