某中小企业体检表
成功固然可喜，鲜花的背后是为成功付出汗与泪，繁荣的背后往往也潜藏着问题和风险。常言“生于忧患，死于安乐”，对于众多中小企业大多起点比较低，企业的迅速的膨胀伴随着个人私欲的膨胀，如果我们的中小企业能够像人一样每年定时进行一次全面的体检，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。对待企业体检正如无则加勉，有则改之，那么我们的企业有朝一日必能成长为大企业，而不再是“中国企业火不过五年”。以下是为某经销商企业设计的体检表：
思考之一、赚100万需要100人30天的辛苦劳作，但投(花)100万也需只要1个人1天的时间就决定了。
思考之二、埋头拉车与抬头看路，我认为按80%的人和时间是在埋头拉车，20%的人和时间在抬关头路。对于我们公司，500人员工*20%=100人有能力抬头看路(具备一定素质的骨干)*20%=20人有资格抬头看路(经营管理岗位者)；一年300天工作时间*20%=60天有必要抬头看路(也就是每周抽出一天的时间用来思考)；那么我们做到了吗，没有，那么就要通过类如庐山会议的集中精力来解决。
一、 企业战略思考：
1、 “知己” 自问自责——战略方向明确
（1） 我们是谁？
（2） 我们究竟能做什么？
（3） 我们究竟想做什么？
（4） 我产究竟要做什么？
（5） 5年以后我们是什么样？10年后呢？20年后呢？
2、“知彼”
（1） 这个世界是什么样子？
（2） 这个行业还有多少年，将来会是什么样子？
（3） 行业现存者第一位是什么？为什么会成功？还有什么做的不到位？
2、 变革思考
（1） 我们现在所做的什么赚钱，什么不赚钱，为什么？我们现在所做的与我们要做的是否相符，为什么？（执行项目规划）
（2） 在现在企业中，我们与同事沟通起来是否感到吃力？我们的想法能够顺利得到解决或及时执行？工作心情是否大部分时间舒畅？（实施组织管理结构变革）
（3） 你感觉你的下属是否卖力积极地去工作，为什么？是待遇、福利、空间、环境还是个人问题？你是否与其畅谈过？企业核心骨干是否流失，他们最近在想什么、忙什么、担心什么，你是否知道？（需要人性的回归与激励变革）
（4） 谁是我们的合作伙伴，为什么？是带来价值还是亏损？与我们要做的是否相符？
（5） 谁是我们的客户，为什么？是带来价值还是费用？与我们要做的是否相符？
（6） 我们需要一个什么样的领导，他能够带领我们企业实现我们要做的事？谁将是我们企业领头人，为什么？现在是，还是将来是？是否与我们要做的相符？
3、 建议
（1） 召开“庐山会议”企业扩大会议
（2） 形成企业上下统一思想认识和企业方向问题认识
（3） 开展学习变革运动，行动起来
不要试图总要去改变什么，有些东西在一定时期需要稳定坚持，认准方向，企业要有所舍弃。
企业战略就是舍得决择，要恪守企业妇道，要经受住市场诱惑，虽然外面的世界很精彩，只有把自己的一亩三分地精耕细作，做强才能做大，先做小河大鱼，才能做江湖中巨鳄。
业务流程再造 找回我们的“奶酪”：
二、 业务流程三个环节：大环节套小环节，环环相扣，不断循环上升。
1、 上游合作伙伴—厂家：我们资源提供者，究竟为我们提供了价值还是带来了亏损，提供的是“牛奶”还是“问题”。
2、 内部合作伙伴—员工：我们资源创造者，究竟是为企业创造价值还是产生了费用，“明星”员工与“费用”员工。
3、 下游合作伙伴—客户：我们资源消化者，究竟为企业消化的是成本还是价值，“友好”客户与“难缠”客户。
三、 上游合作——项目评议机制
1、 新项目（产品）预计制：公司只做市场容量在亿元以上，投资额在百万以上、千万以下的项目。
（1） 预计资金占用额；
（2） 预计销售额；
（3） 预计周转率；
（4） 预计毛利率；
（5） 制定与公司平均周转率与毛利率相比，是优良项目，还是厚利项目；
（6） 分析决策会；
（7） 跟踪：
① 月均进、销、存；
② 月周转率、毛利率与预计相比；
③ 评判：增加还是减少项目投入。
2、 项目日常跟踪评估制：
（1） 日销售额、日库存额、日进货额。
月汇总 帐面毛利 = 月销售额 — 月进货额
（2） 有价值项目（产品）发掘，寻找我们的“牛奶”。
柱状排列图（帕累托原理）分析：
利润主要贡献产品；
主要销售额产品；
主要库存额产品；
主要资金占用产品；
目的抓住关键的少数，砍掉臃肿的“多数”。
（3） 谁是我们的朋友，寻找我们的“奶牛”上家。
合并产品机型，进行柱状排列图分析。
3、 与我们“问题”上家谈判：
（1） 问题产生原因、数额；
（2） 要求增加账面毛利；
（3） 调整。
4、 项目(产品)分析评估会：
把柱状和数据分享给项目负责人、采购人、决策者。
5、 需配置的岗位：
（1） 报表日常统计岗位；
（2） 报表月汇总分析岗位，需要具有一定分析能力和信息保密责任；
（3） 与上家谈判、与分公司项目负责人沟通岗位。
四、 内部管理——员工绩效激励机制，和组织管理体系
1、 组织管理体系、提高执行力。
（1） 岗位性质介定：决策者、参谋者、管理者、执行者、维护者。（列出名单）
（2） 岗位工作量介定：①日常工作量与实际工作量；（计算出工时） ②有效工作量与沉余工作量。
（3） 岗位说明书：职责—权限、上下级关系、资格。
（4） 管理幅度与管理层次
（5） 参谋与决策、决策与执行、执行与监控，监控与评估、评估与反
馈、反馈与参谋
（6） 以上内容不在于形成多少文字书面，而在于深入员工心中，领会落实，
（7） 每月进行宏观数据分析：人均劳动效率（增加员工尺度）、销售费用率（预算费用尺度）、人均毛利率（组织结构有效性）、人均费用率（费用使用合理性）等数据分析。费用控制图
（8） 在其位谋其政，不越殂代疱，不滥竽充数；事事有落实，人人有事干，重要的是主动性的工作。
2、 绩效考评机制——重在激励
（1） 总公司工作母机，原动力、股东欲望和事业等的催发，实现对各分公司和部门的动力传递
（2） 各分公司和部门的源动力何在：其一，上级领导（不太明显）；其二，职业使命(当前最重要的)；其三，不详，实现对项目经营和管理的动力传递。
（3） 各分公司和部门骨干动力何在：其一，上级领导（当前最重要）；其二，岗位考评（不太明显）；其三，晋升。
（4） 各分公司和部门员工动力何在：其一，上级领导(当前最主要的)；其二，岗位考评（缺位）。
（5） 怎么解决公司各层次的动力所在，特别是自我动力的来源，是保证基层、中层、高层动力充沛所在。建议一，恳谈会寻找动力产生；建议二，借鉴明星企业做法；建议三，员工企业主人感的认真细微的落实，如以通风地（知情）、参政议政、福利、集体活动、 发展空间等；建议四，明星员工鼓励表扬，员工考评反馈，劳动竞赛。
（6） 理想的公司治理模式，不是领导在起作用，而是考评体系激励作用，最高理想模式是企业文化和企业信仰在起作用。
五、 客户管理——网络编织与商业品牌铸造
1、 网络编织，体现静态的客户资料上所得：
（1） 公司与客户的业务往来（正在发生）
（2） 公司为客户带来价值而不是亏损
（3） 公司员工与客户建立良好关系，如：私人感情和理解默契
（4） 实现来之于明星员工创造
2、 商业品牌铸造
（1） 公司良好的商业信誉，如：承诺兑现、诚信经营
（2） 持续为客户带来价值，如：新的资源
（3） 社会美誉度和影响力（我们所做的宣传工作）
（4） 实现来之于企业综合实力和经营管理水平
3、 数据分析：客户在册数量变动，客户平均进货量变动，最佳信誉客户、最大销量客户、最有价值客户（毛利）
量化指标：企业发展中体验定期进行的体检指标