人力资源管理在不同国家，不同地区，不同时期都表现出不同的特征，从传统的人事管理走向e时代的人力资源管理都经历了哪些不同的发展历程。随着IT（Information Technology，信息技术）产业的飞速发展，给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化。与此同时，我们又必然都会在考虑，二十一世纪将给人力资源管理带来哪些变化与影响？传统的人事管理是否还能够满足现代企业生存与发展的需要？现代企业人力资源管理的战略转型点在哪里？很多企业都是在快要“摔跤”的时候才意识到“人”的管理的重要性，才回到了“以人为本”这个根本性问题上，思考和解决企业内存在的问题。因此，中国本土企业人力资源管理的攻坚历程实质上就是“回归人本”的过程。
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异：
一、 美国企业所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观，经营理念和企业文化。
我国企业现有人事管理，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
二、 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养，其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
在我国企业培训仅限于岗位培训，常见于企业引进先进设备和ISO9000系列达标验收等的应急培训，没有从开发人的能力的角度培训。人得不到发掘；企业兴衰多系于主要领导一人身上。
三、美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境；领导层常参加雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业发展目标，参与企业管理；不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了优秀人才和忠实于企业的员工。事实上这些工作是在营造和推进企业文化的形成和发展，这对于企业的经营行为起着至关重要的作用。而我国企业在这些方面做的很少。
四、美国比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员，留住人才的激励机制，企业给员工的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。
在职工工资类别等级上，我国企业与之多有相似之处，但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工干好干坏都能升资；对职工的业绩考评则更是情高于法，激励作用荡然无存。
五、美国企业人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。具有管理领导的能力，对企业的发展战略目标了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。
我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，它对于国家工作人员队伍建设，调动广大职工积极性，完成各个历史时期的建设任务，起了积极作用。但对于经济改革的要求而言，还存着较大的差距。
1、传统的人事管理基本上是一种业务管理。它仅在企业“需要“时发挥作用，如人手不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保福利等。
2、传统的人事管理主要着眼于眼前，如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等等。因此，人事管理部门是一个“纯消费“的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。
3、与传统的人事管理相比，人力资源管理有以下特点：
（1）、人力资源管理更具有战略性。因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。
（2）、人力资源管理更着眼于未来。它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以投资的目光看待在吸引人才，培养人才及激励士气方面的投入。以不断提高企业效率。因此，在预算方面不以“最省“为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。
（3）、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
下面从国内企业CEO的困惑出发，结合国内企业成功与失败的案例分析、剖析不同人力资源管理模式下导致的企业发展命运，并探索新的历史时期适合中国企业的人力资源管理措施：
一、 国内企业CEO的困惑
“人才缺乏，尤其是具备领导力的高素质人力缺乏，已限制了整个企业的发展 ”。
“如何选聘和任用职业管理者？”这是想把事业做强做大的企业CEO面临的一个困惑。
“企业各级管理人员如何用好自己，用好他人和团队”
“整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥……”
“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度，是留不住员工的……”
倾听企业CEO的心声，感受他们的“苦闷”与“困惑”，这未尝不是一种人生的经历和体验，在这种经历和体验之中更多生成的是一种压力、责任和挑战。
二、在中国本土企业有很多失败的案例中，如三株、爱多、巨人、活力28、太阳神、亚细亚、秦池、南京冠生园、中科健等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但基础管理层面上的问题没有根本性解决却是最根本的原因。
当我们深入研究三株、秦池、亚细亚等，这种失败案例时，发现这些企业都是建立在松软泥土上的“大厦”，外表“流光溢彩”，里面“内虚”，它们有的从战略到操作上单纯依靠品牌建设筑成了某一个局部非常强势的短暂的成功，却忽视了企业基础管理建设，许多危机的出现是“冰冻三尺，非一日之寒”。一旦危机爆发，不堪一击，脆弱的基石无法支撑起万丈“高楼大厦”，就算“神仙”来了也解决不了危机背后积蓄已久的问题，换回不了早已注定的败局。
三、不同管理模式下企业发展的不同命运：
[失败案例]
背景：
郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任总经理。该商场仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马。
其后三年，亚细亚的营业额以30%以上的速度递增。上世纪80年代末，中国的零售业普遍还是一派暮气沉沉的景象，而亚细亚像一缕清风，战绩辉煌。1993年9月，成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。
重要经营理念之一、刻意成名
1、王遂舟刻意做别人不敢做的事来引发“轰动效应”。
2、做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如租飞机撒彩券。而实际亚细亚的经济状况并不很好，一贯是“高销售，低利润”。
重要经营理念之二、盲目扩张
几乎从开业之日起，王遂舟就不断探索扩张之路，1990年在全国十几家城市开设分公司，1991年投资270万元；在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开设实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论在资金方面，还是人力方面，都不具备开十几家连锁店的实力。
人事管理
亚细亚缺乏制度化，规范化的人事管理，没有人事考核，没有晋升依据，所有的一切、统统简化为王遂舟的一句话。
领导机制
王遂舟追求的最高领导境界便是三军之众，从令如流，有令必止，为此，他还设立多方位监探系统，如商管处、执法队等，这种“半军事化管理”在维持表面稳定的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪。
结局
不到十年时间，亚细亚各连锁店便纷纷关门停业，到2000年，宣布倒闭。
亚细亚在经营理念及人事制度、领导机制方面存在的问题，正好验证了许多中国本土企业失败的根本性原因，即“更关注的是企业运作层面上的事，但忽视了企业基础管理层面上的工作”。
亚细亚没有健全的人力资源管理体系，即“选人、用人、育人、留人”体系，王遂舟可以随意用人任人唯亲。
那么，在新的历史时期如何走出传统的人事管理行为？又如何做好人力资源管理呢？主要应从以下几个方面来考虑：
1、在组织机构上大胆改革，提高人力资源管理部门的地位与作用。改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，取得直属主管的领导，参与组织的总战略的制定等。
2、提高人力资源管理者的素质，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。
3、组织设计，选择恰当的经营体制、领导体制及业务管理体制、设计管理信息系统等。
4、制订人力资源计划及人力资源管理政策。
5、人员补充或更新，包括招聘、考试、选拔新职工、安排年老或不适合组织任务需要的员工离休或辞职辞退等。
6、员工的教育、培训、发展，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训，在职发展培训等。
7、薪资、奖惩管理。并根据制定的政策及员工的表现确定分配额，给予奖励或处分，以达到激励的目的。
8、工作与生活质量管理，包括劳动保护，工业卫生、员工关系、集体福利等。
9、员工的考核评价，包括对各类人员的工作能力、工作绩效、 工作态度及思想觉悟等方面的考核和评价。
纵观中国本土企业的发展历程，大部分企业都是“先发展，后规范”，正如一位企业家所形容的，企业的经营与管理好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会“摔跤”的。很多企业CEO都是在企业快要“摔跤”的时候，才意识到“人”的管理的重要性，才开始回过头来重视企业的基础管理，重视“人本”管理。从传统的人事管理到现代人力资源管理这一“战略转型”过程，实质上就是“回归人本”的过程。
参考之献：
《说中国亚细亚，看美国西尔斯》，中国人力资源网。
《两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析》林译炎 1999年第二期
《领袖商论》中华工商联华出版社1998年。