KPI是在西方是一种比较成熟的战略管理工具，但在中国的商业实践才刚刚起步，并且实践效果并不理想。长城战略总结多年咨询实践经验认为，KPI的管理思想与原有的管理体制之间存在着较大矛盾，我国企业需要在领悟KPI管理理念、提升战略管理水平、改进业务流程以及提高管理信息化水平等方面做出努力。
一、高层管理者需要充分认识KPI的战略性意义
KPI对防止企业战略稀释、促进业务流程规范与再造、促进激励约束机制建立、发挥管理表盘作用以培育和巩固企业核心竞争力等都起着非常重要的作用。而以KPI为基础的绩效管理更是能对企业整体管理发挥评价、预测、导向作用。但从商务实践来说，KPI的真正价值尚未得到管理者尤其是企业高层管理者足够重视，将KPI不是视为一种战略管理工具，而仅人力资源管理，甚至仅仅是发放员工奖金发放的计量工具。
绩效管理是一种战略管理工具，涉及到企业运营的各个环节，所以高层管理者的支持与行动显得异常重要。而实践中，这项工作被想当然地认为是人力资源管理的工作。可想而知，单凭人力资源管理部门的力量怎么可以调动起整个企业的热情？绩效管理涉及的方方面面、林林总总又岂是人力资源部能够完成？把考核工作交给人力资源部可以，但是把设计、落实KPI单独交给人力资源部确是高层管理者对KPI认识不足的直接后果，也使KPI管理模式效果大打折扣的一个很重要原因。在这种情况下，势必会造成KPI应用单一化，绩效管理被理解为发放浮动工资或奖金的依据。其他的诸如完善企业战略能力结构、提升组织运营效率、把控战略规划进程的战略性作用远远没有得到利用。
二、确立清晰的战略目标和战略规划
保持基业常青，尤其是在转型期的中国，企业发展必须树立明确的战略目标和切实可行的战略规划。通过KPI体制，将员工、部门和各运营单位的目标与行动整合到企业总体的战略目标上来，这使形成资源合力和强化执行力的重要方法。
KPI是一种多层目标的整合体系，包括企业层、部门层和员工层等多层次的业绩指标。企业一级指标是公司战略目标的直接体现，部门二级指标是对一级指标的直接分解。因此，建立合理有效的KPI体系的前提基础是明确企业的战略目标。只有战略导向的KPI体系经过实施之后才可能导向战略，促成企业在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
遗憾的是，很多企业（尤其是中小企业）并没有清晰的战略规划，或者缺乏明确的战略目标。脱离了企业总体目标，勉强推行KPI体制，KPI完全变成了以工作分析为依托，势必会出现形似而神不同的状态。建立在工作分析基础上的员工业绩考核指标，在一定程度上也能发挥对员工业绩评价、发放奖金等功能。但KPI之所以能冠以“关键”之称，一个重要的原因就是它源自公司战略，体现公司价值最大化对公司各层次的要求，而不仅仅是因为落实到员工层面的业绩指标需要体现岗位的关键职责。正如没有战略目标的企业走不远一样，缺乏了战略导向的KPI业绩管理体系对企业业绩长期保持与提升作用甚微，甚至会大大增加公司管理成本。
三、改进组织架构、倡导全员参与KPI的企业文化
几乎所有源自西方国家的管理理论引进到国内后都会面临水土不服的情况，KPI管理模式也不例外。究其原因，最根本的在于国内企业的管理基础太过薄弱，为防止出现刻舟求剑的窘况，需要完善公司的基础管理体制。
首先，组织架构不合理是妨碍KPI管理模式发挥效用的绊脚石。设计KPI必须从企业战略出发，需要在战略目标与部门职责、岗位职责间找到平衡点。职位分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计关键业绩指标的最终落脚点。根据考核目的（即促进一定战略目标的实现），对被考核对象所在岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，确定绩效考核的各项要素、评价标准等。组织架构不规范，部门职责划分不清，岗位更是缺乏系统的职位分析，这给战略目标的分解造成了极大的困难。
第二，提倡全员参与的企业文化。KPI管理模式秉承了目标管理（MBO）对全员参与的要求，只有全员参与才能促进全员对战略目标的理解、出色完成自己的本职工作，促进组织绩效目标的实现。在多年的咨询实践中，我们感到中国企业推行KPI体制，普遍存在员工积极性不高的问题。就其最根本的原因，我们认为有两点，一是公司管理层过于强调KPI的执行过程，忽视了KPI结果的运用，因而使KPI的实施流于形式、走过场；二是把KPI更多地作为一种管控的工具，而忽视了其激励的一面，造成员工对新体制的强烈抵触情绪。绩效管理首先是对企业战略的实施效果的衡量，因此需要将绩效管理上升到战略层面，这主要是针对高层管理者的；对中层管理者来说，绩效管理是PDCI的循环过程，切不可“厚此薄彼”；对基层管理人员和普通员工来说，需要充分认识到KPI不仅关乎企业命运，同时也与个人利益和个人发展密切相关。
第三，提倡量化管理的企业文化。中国企业多年来习惯于模糊管理模式，究其原因有二，一是缺乏有效的量化管理工具，二是中国企业管理的人性化管理色彩过浓。KPI体制的潜在前提是，企业业务活动和员工工作是可以量化衡量的。因此，中国企业在保持原有的人性化管理（或柔性管理）模式优点的同时，需要有意识地培养量化管理的企业文化，在目标的确立以及实际效果的衡量中，做到量化实施。
四、规范企业运营和管理流程，提高信息化管理水平
企业是一个完整和严谨的生态系统，每一个部门或者员工都是企业生态系统中不可或缺的组织单元，基于企业发展的共同目标各单元之间存在着密切的联系。这种联系的载体是一系列的业务和管理流程，联系的内容便表现为完整和准确的信息。
以KPI为核心方法的绩效管理体制的顺畅运行，是建立在完善的业务流程基础上的。从另外一个角度，推行KPI体制的过程，也是一个梳理完善企业运营与管理流程地过程。如果业务流程比较规范，那么就比较容易把握关键控制点；而且根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，可以确定衡量其绩效的KPI。但在中国企业的KPI实践中，往往因为管理流程不规范，造成KPI难以推行，或者由于不规范的流程造成业绩评价结果大大失真。总体来看，国内企业与KPI体制不相符的业务流程往往存在以下几个方面的问题。第一，以部门设流程，而不是通过公司统一的流程来整合职能部门，造成各部门各自为政，流程重“断头路”现象严重。第二，缺乏核心流程。企业内部，尤其是大型企业内部，无穷多流程并存，部分主次，各流程横向之间缺乏联系。第三，流程脆弱。流程各环节中串联现象严重，缺乏对各种非程序性事件的应对能力。
管理决策的依据来源于信息，绩效管理和KPI体制良好运行的前提同样是信息。完善企业的信息系统，重要的有两点，一是保证信息内容本身的完整和准确，二是借助现代化的信息技术，提高信息处理的效率。若沿用传统的案头笔记作为业绩记录的客观依据，一方面会造成管理成本大幅度上升，另一方面会因为人为感情因素而使KPI的公正性大打折扣。企业信息化系统从功能来看，包括事务处理系统（Transaction Processing System，TPS）、管理信息系统（Management Information System，MIS）、决策支持系统（Decision Supporting System，DSS）、主管信息系统（Executive Information System，EIS）、智能支持系统（如专家系统Expert System）、一体化系统等。构建企业信息系统的一个基本原则是，信息必须依附于流程、流程必须基于业务。在构建信息系统时，需要在统一框架之下展开，杜绝信息系统过于庞杂，增加管理成本。同时，基于把各职能部门沟通起来，为完成企业的总体目标而协同工作，以提高KPI体系运行效果为出发点的信息化建设最低标准应当达到TPS或MIS。
企业运营的外部环境和企业运营管理本身正变得越来越复杂，信息技术和诸如KPI这样的管理工具成为提升企业执行能力的重要手段。尽管KPI在中国商业应用过程中遇到一些障碍，只要通过改进原有管理体制，KPI的应用前景依然十分看好。这也就是KPI的价值所在。