传统意义上，职业是指人的职务在工作和组织中演进的过程或职位不断变化的过程，也称之为职业生涯。而随着知识经济的不断推进，员工以追求职位升迁为成功标志的职业生涯通道日趋萎缩，企业的职业生涯管理面临着来自于信息技术、经济全球化、文化多元化、组织扁平化等诸多挑战。如何重新诠释员工职业，将组织范围的职业生涯方案与以个人为导向的行动联系起来，实现企业发展与员工成长的双赢，成为新时期职业生涯管理的研究重点和实施难点。
一、构建科学的职业生涯管理体系
企业特点不同，其职业生涯管理的复杂性及职业生涯管理过程的构成要素与环节的侧重点也不同，而要借助于职业生涯管理实现员工个人职业发展目标与企业总体战略目标的和谐统一，必须以规范化的工作分析与员工素质测评作为基础，构建起科学合理的职业生涯管理体系。
首先，企业可以采用职位问卷分析法、工作日写实法、测时法、工作抽样法、面谈法、工作实践法、资料分析法和关键事件分析法等多种工作分析方法，对职位进行科学的描述，编制工作说明书。其次，建立评价中心，通过各种模拟工作情景、角色扮演、案例分析等途径，对员工的个性、智力水平、职业性向、气质、管理能力、一般能力倾向等方面进行综合测试，评价其行为表现和效果，预测其未来潜力。最后，根据人岗匹配的原则，在人才使用中尽可能做到扬长避短，并将职业生涯管理与人才招聘、绩效考核、技能培训等人力资源管理活动联系起来，全力确保事得其人、人尽其才。
二、创建积极向上的职业发展观
信息技术的飞速发展使职业的范围在一定程度上转向以信息业为主导的就业格局。在这种时代背景下，体力劳动的作用弱化，脑力劳动的重要性急速上扬，而且高新技术的每一次革命（周期越来越短）都将对当前的职业内涵进行重新诠释，使工作性质、工作范围、工作任务发生根本性的变革，这使员工的工作技能随时都面临着来自高科技的严峻挑战，也让员工的神经时刻都处于绷紧状态。创建健康向上的职业发展观，使员工以积极的心态应对工作挑战，乃人力资源管理者的重要职责之一。
职业发展观是现代组织职业生涯开发管理的新视点和新理念，对组织与个人的发展具有重要的指导意义，是企业成功实施职业生涯规划的指南针。其一，想方设法为新进员工提供首份有足够挑战性的工作岗位，以培养他们承受挫折的能力。其二，充分利用组织内部的各种舆论宣传途径，借助于报刊、广播电视、研讨会、教育培训等形式积极宣传健康的职业发展观。其三，真诚关心暂时处于职业发展停滞期的员工，帮助他们正确认识环境和自身问题，放弃不切实际的雄心，重新进行人生目标定位。
三、加强员工、直线管理者、人力资源部门三方的互动
职业生涯管理（包括组织的职业管理与个人的职业计划两个密切相关的部分）是一项复杂的系统性工程，它的成功实施需要员工、直线管理者和人力资源部门三方的通力合作。但随着人才的社会化、全球化和人力资源市场的竞争化，组织的职业管理与个人的职业计划之间出现了进一步分离的趋势，由此导致了双方的职业契约具有了更加严格意义上的交易性。加强职业协商力度，使员工、直线管理者、人力资源部门三方都能切实履行好各自的职责，乃职业生涯管理获得成功的关键。
其一，员工应根据个人的兴趣爱好、技能特长和价值观制订自身的职业计划，并主动寻找职业信息和资源，积极利用各种机会与直线管理者探讨自己的职业生涯设计，确立并不断修正自己的奋斗目标和职业发展路径。其二，直线管理者应定期为员工提供及时的业绩反馈，尽力为员工安排发展机会，参与职业生涯开发讨论，支持员工的发展计划。其三，人力资源管理部门应积极创造有效沟通的条件，制定职业生涯管理的政策和程序，为员工提供职业生涯信息、合适的职业生涯机会及必要的职业生涯咨询。
四、开辟多维职业发展通道
为提高市场反应能力，组织结构日益向扁平化、分散化、虚拟化的方向发展，传统金字塔型的职业阶梯趋于萎缩，员工晋升的机会也随之大大减少。为充分发挥高层次人才的聪明才智，消除员工的思维惰性，同时也为了留住优秀人才，企业应更多地在非垂直晋升方面增加附加价值，开辟网状职业路径、横向职业路径等多维职业发展模式，想方设法为员工创造施展其才华的机会。
第一，利用工作岗位的横向调动、工作内容丰富化、赋予更多的管理或业务责任等形式来增加员工的工作新鲜感，使员工通过学习新的岗位知识来实现提高其职业技能水平的目的。第二，根据员工职业性向的不同，为其开辟技术人员通道、技术专家通道、行政管理通道、经理通道等多种职业发展途径，并对高潜质人才实施“快车道”制度或继任计划制度。第三，鼓励有能力的员工进行组织内部兼职和组织外部兼职，并帮助、指导员工理性地进行理想型职业与现实型职业的有效选择，科学合理地分配时间资源，克服不同职业角色之间的冲突。
五、完善员工帮助计划
职业生涯设计的成功与否，不仅取决于人力资源管理方法的科学性，更是与员工个人的主观努力密不可分，尤其是在多变性的市场竞争中，员工应能够根据顾客需求偏好的变动而自主开发产品与服务，这就要求员工在职业生涯管理中扮演积极主动的角色。员工帮助计划（Employee Assistance Program）就是企业为其员工设计的一项系统的、长期的援助计划，旨在帮助员工实现个人职业生涯的自我管理。
其一，聘请各级直线管理者、人力资源管理专家、高层领导人或组织外有关专家担任员工的职业导师，以便能根据员工的需要、阅历、抱负等及时提供合理化的建议和富有针对性的指导。其二，开展职业咨询、压力管理和情绪调控、职业技能培训、管理培训、人际关系技能训练等服务项目，帮助员工增强职业敏感性，树立职业危机意识与终身学习观念，切实提高工作技能，防止知识老化。其三，帮助员工树立自我营销观念与职业生涯自我管理意识，使员工能够真正地为自己的职业生涯负责，与管理者一道参与企业职业管理系统的开发。
六、实施工作/家庭平衡计划
组织对员工实施职业生涯管理不能脱离对员工家庭背景的考察。“工作家庭平衡计划”理论指出，组织只有了解雇员职业生涯不同阶段的特点以及家庭各阶段的需求、工作情景对家庭生活的影响等，才能为员工提供真正有效的职业生涯设计帮助；而员工也只有制定切实可行的工作家庭平衡计划，才能协调好个人、家庭成员与职业工作之间的关系。
第一，摈弃“工作人”的不合理假设，树立“全面人”的用人理念，真心向员工提供解决家庭难题与排除家庭压力的咨询服务，与员工一起探讨缓解精神压力的对策和方案。第二，创造家庭成员参观公司或开展联谊会等机会，促进家庭成员与工作范围内成员的相互理解与信任，明确员工或家庭成员在另一范围内应承担的责任。第三，把组织的部分福利、奖励扩大到员工家庭范围，将家庭因素列入员工晋升或工作转换的制约条件之中，并根据员工的具体情况设计适应家庭需要的弹性工作制度。
七、协调工作文化与职业规划理念之间的冲突
目前企业所面临的人口和劳动力环境发生了重要的变化，包括劳动力队伍年轻化、性别差异淡化、种族多元化、文化多元化等多个方面。来自于不同阶层的人的价值观和个人偏好差别很大，对一个阶层来说是激励的措施，在另一个阶层看来也许就变成了一种歧视，这在风俗习惯截然相反的不同种族之间表现得尤为突出。所以，如何协调全员的价值观，减少文化冲突的负面影响，是进行职业生涯管理必须考虑的一个重要问题。
其一，全面贯彻以人为本的价值理念，注重员工的人格发展、价值实现、潜能发挥等深层次需求；在员工的价值观与组织（CEO）价值观发生偏离的时候，不是一味地扼杀，而是理性地引导。其二，废弃“官本位”的职业生涯规划思想，在岗位系列的设计上强调领导力的发展，而不是突出管理和控制因素，使员工将注意力由谋求“一官半职”转向切实提升自己的业务技能上来。其三，将实施职业生涯规划作为协调企业集团内部不同子公司之间文化冲突的良好契机，把职业生涯规划作为推行理想企业文化的载体，通过改变员工不切实际的价值观念、社会理想、职业理想、生活理想等，实现不同企业文化的兼容并包与和谐统一。
职业生涯目标并非一成不变，职业生涯管理也绝非一劳永逸。尽管在制定职业生涯规划时已经考虑了很多主客观因素，但随着时间的推移，这些因素往往会发生不同程度的变化。为确保规划方案的可行性与有效性，必须对职业生涯管理的全过程进行必要的监督与评估，并及时修正错误、弥补遗缺，同时注意维护和保持职业开发所取得的有益成果。