前几天看到有关报道：目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁。其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70%的企业在第二个5年内倒闭，只有不到10%的企业寿命超过10年。
我非常庆辛自己能加入****这样—个寿命超过十年的公司，生存就是硬道理，由于CEO独特的个人才能及科研能力使公司经历十年风雨仍屹立不倒，遂渐壮大，但同时我们不能不思考：那么多小企业到底为什么这么快就夭折了？我们的企业为什么经过十年的发展仍然处于相对偏小的规模，是什么阻碍了企业的发展？
综观我们公司的发展，96年初创，正是因为有CEO个人的研发能力及拥有一项有优势的新产品使公司得以立足。可以肯定，创业初期，CEO及合作者不论是在组织的稳定、市场的拓展，还是专业度的提高方面，无不是兢兢业业事必躬亲。通常而言企业发展初期，为了使企业获得无条件生存，所有事情都由CEO冲锋陷阵是必要的，但企业营销管理所遵循的分析、计划、执行、控制，都由CEO本人实行，公司内部就很难形成一个规范的组织架构。而且CEO本身的行为习惯和决策模式构成了企业生存发展的主要因素，这种粗放的、依赖主观能动性的做法，在企业发展的初期也是迫不得已，一个企业当有强势CEO时，就必然会形成弱势管理团队，从而使团队成员的自主性、能动性减弱，表现为企业很难发现人才及留住人才，尤其是营销人才，而团队成员的不稳定和素质提升的缓慢也必将造成公司业务的停滞，这时候，企业CEO就必须从自己在一线冲锋过渡到学会带管理者队伍，而带队伍的关键就要求先理清队伍的层次，建立明晰的岗位责任体系。具体到我们公司就有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架即未来组织发展的可扩展性的结构，不能因人设岗，但可以一人多岗。只有岗位清楚了，才能对事而不对人，才可以为未来向正规化转型打下基础。这种可扩张性的架构，有利于按照岗位的层次进行正规化管理的建设，也只有岗位职责清楚了，才能实现规范化管理的授权、团队建设及薪资、绩效、培训、招聘，策略、制度、程序等的调整、充实，更优化沟通协调、决策机制等的建立。
另外象我们公司这样科工贸一起又自做售后的企业我要强调的是技术的壁垒将束缚企业的成长，关键技术方面CEO总是亲力亲为不能也不敢授权，因为害怕自己辛辛苦苦创下的基业被下级的错误毁掉，所以凡事尽可能多地亲力亲为。相信CEO并不是不懂得授权，也知道这样会疲于奔命效率低下。但关键是那种创业的心态使他们不敢对下级开放技术及充分放权。害怕一旦有闪失对不起过去的艰辛以及来之不易的成绩。这里套用联想集团柳传志的一句话就是：对于开放如临涯避险，跳过去或许会摔死，但过不去就是等死，与其都是死，为什么不冲出一条血路呢？从一个20万元起家的小企业到全国企业学习的榜样，联想集团已经趟出了一条血路。因此，企业CEO必须要先自我定位，是干一番事业，还是做些生意赚点钱？如果是想成就事业，就必须更加规范化的运作。
首先，公司应该确立以营销为导向的原则，将营销部作为领导公司全员销售的核心部门。现代市场营销是在起领导决策作用的一种选择市场的行为，是企业决策所必需的，所以市场营销部门在公司中应提高到拥有决策职能的地位。营销系统应当从营销部门的概念升级到整个企业，企业的营销领导人应当是职能系统的第一负责人，对营销所涉及的生产。销售。售后。包括商务行政全盘掌控。
其次，必须具有良好的计划性。计划层面分为四类：中长期战略规划、年度规划、部门规划、计划的季月分解。主要目的是逼着CEO和高级主管想清楚公司业务发展的路线图，使企业的各项工作能够有备而去，而不是被动应付，到处救火。具体到业务上主要体现在：科学地设计目标，研究行业、客户、对手，分析内外部环境，确立企业的整体竞争策略，业务发展策略及职能支持策略，并且汇总、分析成系统做为业务发展的指路明灯。
再则，必须进行过程管理，即加强过程控制。加强过程管理，要打破那种只问结果不问过程的工作思路。可以采用季度、月度、周、日控制的形式。主要目的是检查执行计划的人员有没有按照要求的目标进行工作，有没有按照要求的工作流程去实施，有没有明确的计划去达到自己的业绩。如果业务没有达到，一方面是要进行业务方面的强化，另一方面要将之总结成一整套工作流程模板或工作方法，成为下一次工作的基础。