柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师常思炜 梁乐
之所以要对职能职责进行六个层次的逐级分解，主要是为了更好地达到三个目的：其一，只有从公司的总体职能出发逐级分解，才能使员工理解部门职能与自身职责与企业总体职能的关系，明确自己对实现企业总体职能的价值；其二，从上至下的职能职责分解，从下至上的岗位设置与人员编制，更有利于体现职能职责之间的逻辑关系，才能真正消除部门职能之间、员工职责之间的真空地带和交叉地带；其三，通过六级分解来结合项目管理的思想，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确的指导。这六级分解具体是指：
一级分解：企业总体职能分解为企业关键职能；
二级分解：企业关键职能分解为部门职能；
三级分解：部门职能分解为职能模块；
四级分解：职能模块分解为职能子模块；
五级分解：职能子模块分解为职能细则；
六级分解：职能细则分解为岗位职责。
一、第一级分解
首先要从公司使命和公司战略中提炼出公司的总体职能。公司使命是对公司存在价值的基本认识与假设，公司战略是对企业的经营策略与管理策略的设计。在这两者的基础上，确定企业的总体职能，也就是确保使命与战略的达成的企业最高职能。
接下来，依据为客户提供的核心价值，将总体职能分解为关键职能。识别关键职能时，需要认真地回答几个问题：对体现总体职能所具有重要价值的活动是什么？什么职能必须得到出色的履行，才能达成企业的总体职能，取得优异的成绩？什么职能必须得到出色的履行，我们才可能取得和保持行业领先地位？什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 如我们为一家OEM企业所进行了第一级分解，并此基础上，进行了企业的系统划分：
二、第二级分解
依据企业的价值链流程来对企业关键职能进行分解，进而形成部门职能。部门职能划分时，应充分考虑企业的历史运作情况、企业的发展阶段、企业高层对职能的重视程度和人事上的考虑，以及职能本身的重要程度和复杂程度。比如说一家OEM企业的采购职能（如图），在不同的企业中，既有可能作为独立的部门职能，也有可以向前并入PMC的部门职能、或向后并入生产部的部门职能；而售后服务职能则也可考虑向前并入外部物流部门职能。
三、第三级分解与第四级分解
部门职能要继续分解为职能模块及职能子模块。进行这两个层级的分解要注意三点：
1、模块是一个相对独立的整体。职能模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但如果进行组织架构重新设计或部门职能重组时，可以视情进行调整。在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。这样，在进行组织架构或部门调整时，尽可能将职能模块连同其所包括的职能细则一起调整，避免将职能细则单独调整。
2、职能模块与职能子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。也就是说，职能模块与职能子模块之间对某一特定时期的特定企业是可以清晰划分的，而对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如说“资金筹措”的模块，对于一家中小企业，它可能只是一个子模块，只须进行职能细则的描述；而对于一家上市公司，则可能是一个较大的职能模块，需要进一步分解为子模块。
3、进行职能概述并辅之以各模块之间的逻辑关系图。如采购部的职能关系图及“采购作业”的子模块关系图：
A、采购部职能概述：通过供应商管理与采购管理，保证公司所需物资的及时保质保量地供应。
B、“3、采购作业”的子模块关系图：
四、第五级分解
对于职能子模块，进行职能细则的描述。这里的分解标准是：
第一，每一项细则都是一项“任务”，即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也应注意该项细则是具有可操作性的。
第二，既然细则描述的是一个“结果”，那么理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细则都必须有见证文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。如果对该项“任务”进行记录不会对效率造成影响，就以其直接结果形成见证文档或表单；如果对该项“任务”进行频繁的记录会大大影响效率，那么也可以用该“任务”所导致的间接结果来形成见证文档或表单。
职能模块 职能细则 见证文档/表单
3．5
紧急
采购 接收紧急采购通知，填写紧急采购通知记录 《采购单》（标注）
以急件形式履行紧急采购任务，并填写紧急采购登记表 紧急采购登记表
将紧急采购登记表交请购部门签认，并报批紧急采购登记表 紧急采购登记表
（签章）
定期对紧急采购记录进行分析，并提出生产计划改善建议 紧急采购分析报告
五、第六级分解
职能细则要分解为岗位职责，就要对子模块中的各项职能细则（任务）进行标准工时的测定及工作量的预算，依据职能细则的相似程度、结合企业的实际情况来进行岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书。
某公司采购作业工时量化表
职能模块 职能细则 标准工时(H) 年频次(次) 年工作量(天)
…… …… …… …… ……
3．1
询价
议价 依据请购单及质量标准等技术资料，确定询价供应商清单 0.5 1650 103.125
要求供应商填写报价单和包含的服务内容 0.2 1650 41.25
…… …… …… ……
…… …… …… ……
某公司采购部经理年度工作及工时表
任务编号 任务名称 单项任务
工作天 全年频次 全年任务
工作天
…… …… …… …… ……
R1 制定月度采购计划 0.5 12 6
…… …… …… …… ……
T3 组织对供应商进行辅导 2 4 8
…… …… …… …… ……
采购部经理全年合计总工时:146工作天
某公司采购部定编表
岗位名称 全年可用
工时率 全年可用
工时 全年所需
工时 定编所需
人数 现有人数 增减建议
采购部经理 60% 141工作天 146工作天 1人 1人 0人
采购主管 80% 192工作天 792工作天 4人 2人 +2人
…… …… …… …… …… …… ……
数据来源说明 经验值 48周×5个工作日×可用工时 年度工作及工时表 全年所需工时/全年可用工时 现况 定编所需人数-现有人数
职能职责的六级分解技术的意义不仅仅在于进行职能划分和职责设定，它向上延伸可作为组织架构设计的依据，向下延伸可作为流程体系设计和SOP文件的基础，向横向延伸可作为绩效考核的参照。从而使得企业的管理与企业使命、战略保持高度一致，形成一个有机统一的整体。