中国很大一部分企业的绩效管理理念和方法都是纯“进口”的，然而，这些时尚的进口理念和方法，正在中国遭遇南橘北枳的传统故事。
如何找到适合中国员工简单而实用的绩效管理方法，成为了我们经常探讨的热点问题。作为HR，我们尤其不能忽视以下中国文化元素对绩效管理的巨大影响。
中国的集体主义
受中庸之道的传统文化影响，再加上中国人“面子”观念强，中国企业的绩效评估更具“人情味”，强调“平均”、“和谐”的集体主义精神。
中国很多企业管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使得中国企业要对员工分出个三六九等比较困难。
曾经有一位跨国公司的CEO问我：“为什么我们中国公司里很优秀的人离开了我们？”
我进一步了解情况后发现：该跨国公司的激励制度非常重视激励个人。在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，他一定会被嫉妒所包围。以后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围，被连续奖励的员工只好选择逃离。
美国公司就激励个人，只要你做得好，公司会大力地表扬个人。而且在美国，所有的人会恭喜他，人们有一个共识，你做得好，我就该支持你，做得好的人也不会感觉到一种压力。
在中国文化环境里，在招聘、培训、薪酬设计时，把个人导向文化放在每个环节里都会出问题。
中国的德治思想
大多数外资公司采用的是西方国家较为成熟的绩效评估机制，注重考评员工对定量指标的完成情况，如：产量、生产质量和成本等。他们认为：绩效评估应该重点评估工作结果而不是个人品质，评估者应当量化每一个绩效指标，做到公平、公正、公开和“对事不对人”。相比之下，像“工作态度”、“团结协作”这样的定性考评指标，往往只被外资公司视为一种补充方法，在绩效评估中所占的比例很小。
原微软中国人力资源总监邓康明去阿里巴巴就职，有相当长一段时间，无法理解马云为什么要把价值观的考核占到员工考核50%的比重。阿里巴巴开除过两名王牌销售员，开除的原因仅仅是因为他们在销售过程中承诺给客户回扣，尽管是口头承诺——而且销售员都准备从自己的业务提成中返利给客户——但一旦被发现，仍难逃被开除之难。
马云的做法其实代表了大部分中国管理者，他们认为员工的道德品质和工作态度是评估员工优劣的基础，因此在进行绩效评估时定性指标的成分更多，如：“爱岗敬业”、“遵守纪律”、“团结协作”等。在传统的“德、能、勤、绩”的考核中，“德”放在第一位，而将“绩”放在最后一位。
在以德为考量的体系下，“关系”就变得非常重要。外国人总抱怨中国人缺乏主动性，中国员工不主动是因为要保持关系的和谐，他们往往不会为了完成任务得罪很多人。
跨国公司的人力资源总监常会和我说：“你教教我，我现在看人看不准，不知道你们所讲的德行到底是什么涵义。”在西方有健全的法律制度，你个人的德行是怎么样的，与公司无关，只要你遵循公司的价值观就行了。但是，外资公司来到中国后，在对员工的价值观评估时，除了要考虑总部的价值观外，同时也要考虑到那些能激励、管理中国人的价值观。
不把道德品质作为评估核心的领导模式在中国是被视做无效的，不包括道德品质因素在内的员工工作绩效评估模式，在中国也被认为是不符合实际的。
中国的中庸之道
中国传统文化的中庸之道对管理者的影响是根深蒂固的，它强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的“度”，做到“适度”。
中国人总是尽量避免破坏和谐的状态，在进行绩效评估时自然也要避免冲突，保持一种和谐的人际关系，这使得在中国员工中公开讨论绩效问题变得相对困难。
西方的绩效评估通常是纵向实施的，即上级对下级进行考评，而没有包含同级或是下级的考评。
如果只是上级对下级进行考评，上级将独自承担“员工绩效评估成绩决定者”的角色，评估成绩较差的员工就会把矛盾集中到上级身上。为了缓解上级的压力，同时也避免个人主观因素造成的片面影响，中国人比较常用的是360度绩效评估方法，也称为全视角评估考评，即由被评估人的上级、同级、下级，甚至本人担任考评者，对被评者进行全方位的评估，考核结果取加权平均值。
中国的面子问题
由于中国文化强调集体主义，不崇尚个人主义，员工通常习惯于并强调平等待遇，这就进一步加大了企业根据评估结果来区别对待员工的难度。
研究表明：中国的员工更倾向于将自身的问题归咎于外部原因，既然员工的工作结果是由于个人无法控制的外部原因造成的，即使表现不好也不会丢面子了。
因此，绩效评估在中国实施时就不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。
因此，HR在对中国员工进行绩效沟通时应掌握好以下沟通技巧：
第一，评估结果的沟通反馈应该是一个双向的反馈：一方面，应就评估的准确性、公正性向评估者提供反馈，指出他们在评估过程中所犯的错误，以帮助他们提高评估技能；另一方面，应向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高能力水平和业绩水平，其中最重要的是向被评估者提供反馈。
第二，评估结果的沟通反馈方式应以面对面沟通为佳，一般可由被评估者的上级、人力资源工作者或外部专家，根据评估的结果向被评估者提供反馈。在反馈沟通过程中可让被评估者先做自我总结，先谈，然后再由评估者谈。这样，可让评估者知道被评估者的想法，以及被评估者对自己的评价，如果自我评价和评估者的评价接近，那么沟通起来会容易得多。如果有较大差距，评估者也有较充分的时间考虑如何开展绩效面谈，这样效果会好很多，不至于太被动。
第三，在绩效面谈时，评估者应先肯定被评估者的优点，然后再指出不足，并帮助其分析原因或提出改进的方法。这样既能保住员工的面子，使员工容易接受，减少心理上的压力和受挫感，又能真正帮助员工找出问题所在，帮助其提升绩效。
在中国，面子问题还有另外一个内涵，就是中国人对身份的追求。自己中的“己”字在古文里是“没有”的意思，自己就是无我。那么我在哪里存在？实际上是通过他人和组织来确定自我。这也是为什么中国人在互相称呼时，都要加上职务称呼比如：王总、李主任等。西方人知道自己是谁，不用社会身份来证明自己。因此，在设计组织结构、职位评定时，就要很认真地考虑这个因素。