张经理是七月份到职的某酒店的人事经理，应聘之初，董事长对他在某营销公司的经历很感兴趣，因为他知道该公司曾高薪请来专业的咨询班子为该公司设计了一套先进的绩效考核的办法，很想借张经理之手，不费太大的价钱把那套办法拿过来。
果然张经理上任以来，不遗余力地积极推进他的绩效考核新法，除了把在原来公司的考核办法、制度、表格都拿来派上用场，还亲自主持了几次全员培训，专门就绩效考核亲自演示，各部门主管在考评员工时遇到不解的问题，他也及时帮助主管们理清了思路。
9月份是中高层管理人员的三季度考核，张经理在这短短的时间内还吃不透各个岗位的具体业务内容，就发下空表格，列了几项大的要求，比如：业绩达成、企业文化、部门管理、协作精神发了下去，要各位管理人员自己填写具体考核指标，自己为自己做出评判。结果收上来一看，呵，各人都对自己评价挺高的，绩点都在1.0以上，张经理想，虽然评价有点不符合实际，但至少摸清了各人的工作内容，等到下个季度再考核时再来严格把关吧。
董事长看到这个结果皱了眉头，公司业绩不佳，各位管理人员还觉得自己做的蛮好，岂非笑话，但看到几个部门经理都是刚到任，为了不打击他们的积极性，还是批准了，皆大欢喜。
到了第四季度，张经理操起了大刀，董事长也明示：业绩差，所有管理人员都别想自我膨胀了。根据这一精神，张经理对所有自我评定的绩点都进行了降分，尤其是销售部门的几位经理，比其它部门的绩点还要低。除了销售业绩指标上的降分外，其它如成本意识等也未得高分。还有财务部经理，财老大一向是企业的万人嫌，摆出一付对CEO负责的面孔，对费用上能扣就扣，能压就压，公司的部门都怀一肚子气，张经理对其协作关系上降分。
这个结果在公司里象炸了锅，高管会上市场部经理一甩袖子走人，财务部经理跟张经理吵了起来，而跟张经理关系要好的几个经理表示了支持。这时，董事长不知听谁说，张经理跟业务单位联系时要回扣，顿时对他没好脸色来。总经理只好组织二次会议，商讨对考核的意见和建议，以备下次考核修改，结果市场部经理提出其他部门也要将销售指标纳入考核范围，这又遭到其他部门的强烈反对，财务部说考核指标不具操作性，全凭个人好恶打分，分数弹性很大，不具公正性，张经理说三季度考核就是这样做的，那时你怎么没说不公正呢？无非是这次减了你的钱，你找借口。最后总经理和稀泥，请大家先认可此次考评，待下季度再修改完善。
意识到自己的这套考核体系失败后，张经理很消沉，也很纳闷，明明自己是贯彻了董事长的意图，怎么董事长却不支持自己呢？看来这些人真是手法通天，个人利益被触动一点都是搞不下去的。他已经递交了辞呈，但他深深地为企业的命运担心。
而经过此次考核，原来团结的团队出现了裂痕，明显分为三派，往日和谐、共进的愉快氛围荡然无存，连员工都感觉出来了。
这次绩效考核到底问题出在哪里呢？