[公司简介]
丹佛斯公司是丹麦最大的工业制造公司之一, 拥有73 年发展历程, 是全球最大100 家私营企业之一。是在制冷和空调控制、供热和水控制, 以及传动控制等领域处于世界领先地位的产品制造商和服务供应商。丹佛斯的国际子公司及代理商网络遍及100 多个国家。在全球拥有56 家质量管理控制严格的工厂。超过18,000 名充满活力的员工向全球提供产品行销和服务。迄今为止, 丹佛斯共收购了40 多家各国的公司, 总投资逾3 亿美元。50 年前, 丹佛斯进入中国, 中国的第一台电冰箱—雪花电冰箱使用的制冷压缩机就是丹佛斯生产的。
在暗蓝色的海上,海水在欢快地泼溅,我们的心如此自由,思绪辽远无边。广袤啊,凡长风吹拂之地、凡海波翻卷之处,量一量我们的版图,看一看我们的家乡! 这全是我们的帝国, 它的权力横扫一切, 我们的旗帜就是王笏, 所遇莫有不从。我们豪放的生涯, 在风暴的交响中破浪,从劳作到休息, 尽皆欢乐的时光。这美境谁能体会?……那狂喜之感——那脉搏畅快地跳动, 这只有绝境求生的漂泊者才能体会。为这快乐,我们迎向战斗; 为这快乐, 我们享受着冒险。凡是懦夫躲避的, 我们反热烈追寻, 那使衰弱的人晕绝的, 我们反而感到——
感到在我们博大胸怀的最深处。希望在苏醒, 精灵在翱翔……
——拜伦《海盗生涯》
当一个丹麦人谈及斯堪的纳维亚海盗时,你能从他的言谈中听出一种自豪的口吻。敢于到未知的世界闯荡, 敢于向风险挑战, 这大概是海盗精神中可取的部分，丹麦人的开放意识和创业激情, 也大概多是继承了他们先人的DNA。73 年前, 丹麦人梅兹· 柯劳森——丹佛斯的创始人在丹麦诺德堡农庄的鸡舍上创立了属于自己的公司, 从生产温控阀开始。73 年后, 这个偏安斯堪的纳维亚半岛保守而沉默的家族企业成长为世界家族业百强之一, 已经远不是当年农庄里的家庭作坊了。这个和安徒生拥有同一个故乡的公司, 正活跃在世界经济的舞台上。
而起初人们担心的种种家族企业的个人决策、包揽巨细、人力资源配置难以优化、融资困难、家族裂变、三代之痒等种种痼疾并没有在丹佛斯发生。柯劳森家族在任用家族内人员和外来人员上, 完全遵循“能者上”的原则。丹佛斯在“成也家族, 败也家族”、“家族企业的成功是‘非典型的’,而败则更是典型性的”等调侃家族企业的“潜规则”中壮大，并成为是全球最大100家私营企业之一。
1981 年, 雍根· 柯劳森( 创始人梅兹·柯劳森的儿子) 听从家族的紧急召唤, 回到丹佛斯竞争即将空出的研发部主管职位并赢得该职位, 接下来的20 年里, 雍根在公司的职位不断提升, 最终在1996 年成为丹佛斯的掌门人。“或许你会感到惊奇, 但是, 我成为CEO 决不是靠家族的恩赐, 即便我是公司创始人的儿子。” 雍根曾经这样对媒体说过。现在, 丹佛斯用人原则也秉承着多元化的思想。雍根说：“把不同文化背景的人聚合到一起, 让不同思路碰撞, 就能为一些问题的解决提供更多的选择方案, 这也是丹佛斯成为跨国公司后的一个显著特点。丹佛斯要求管理层的职员, 必须有两年在本土以外的国家工作的经验。有了这样的经历, 才能对本土以外的国家的文化有较透彻的理解,对吸收域外文化的优秀成分比较敏感, 并增强他的包容性和接受能力。”
[HR 态度]
冒险和开拓的精神让丹佛斯书写着属于自己和世界的童话。在这种精神的感召下, 田开芳也加入了丹佛斯的希望之旅, 担任丹佛斯中国区人力资源总监。但是在田开芳起初加入丹佛斯的时候, 却是在大家的质疑声中“下了海”。那时, 刚从工作生活了7 年的加拿大回北京的田开芳很不适应北大图书馆稳定的工作, 觉得自己的师范大学教育硕士和加拿大西安大略大学图书馆与信息科学硕士专业并没有受到足够的重视。1998 年, 在朋友们“太冒险了”的劝告声中, 田开芳加入了“不太知名”的丹佛斯。而随着丹佛斯“中国第二家乡”战略部署的开展, 田开芳所在的人力资源部门要面对企业对优才“胃口”越来越大的现实。
力推PRP 揽中国优才
“丹佛斯这些年在中国发展得很快。从我到公司时候的100 多人达到现在的1765 人。到2008 年, 丹佛斯中国的人数要扩大到3000人。”田开芳介绍,“这给我们人力资源部提出了艰巨的任务: 这样多的专业人才到哪里找?”
田开芳想到了在总部推行了30 多年、旨在培养丹佛斯未来的管理人才和技术专家的PRP( 研究生全球轮训计划) 项目。利用该项目在全国知名大学的应届硕士毕业生中招收机械、工程或相关领域, 例如制冷低温、压缩机、电力电子、暖通空调等专业的硕士生。加入该项目的人将在两年内完成4 ～ 6 个挑战性项目。每个项目根据各地业务部门的实际需求, 在丹佛斯全球范围内完成。来自业务部门的导师和项目提供者会对PRP 全程进行指导、培训及评估, 不合格者将立即退出计划。田开芳介绍,PRP 项目在丹麦总部的工作经历, 能使员工在短时间内熟悉北欧文化, 了解丹佛斯全球组织框架, 在丹佛斯任何公司得到一个具有挑战性的工作, 获得独特的职业高起点。
“推行这个项目是个一举多得的好办法，补充了PRP 项目的优才、补充了丹佛斯的专业人才库、推广了品牌。”田开芳说,“被选入这个项目的人都要出国轮训两年。如果不回来又怎么办? 我们不想看见一纸条约捆住一个人但却留不住心的局面。于是在中国‘冒险’展开这个项目。”但冒险就是这样, 因为觉得有希望成功才去冒这个险。“作为主管人事的, 我必须看到多年后丹佛斯在中国的人才需求。而丹佛斯品牌的推广也势在必行。无论怎样, 只要培训完了他能留在丹佛斯工作, 不管是在丹佛斯中国或者丹佛斯新加坡，也算为公司的人才发展储蓄做了贡献。”田开芳的市场眼光得到总部的赏识。经过近6 年PRP 项目的推广, 已经有17 名中国精英被纳入PRP 项目。学生对这个企业的了解也在逐渐加深。从2000 年开始到学校推广PRP 项目只能收到30多份简历,到现在能收到1000 多份简历。而落选PRP项目的很多专业人才也被丹佛斯纳入其他空缺岗位或者人才库中。
HR 的“平衡”之术
田开芳不得不面对的一个问题是，经过PRP 项目两年锻炼后回到中国被提升为经理的事实, 多少会对公司里的一些年头更长一点儿的人带来“不平衡”感。田开芳为员工想出了一个有趣的晋升通道,4 年以下的为绿色, 代表活力;5 年以上的为黄色, 代表生产率；10 年以上为红色, 代表成熟。在确定这些颜色后, 人事部会深入了解员工意愿, 在一定时期对员工进行轮岗, 这成为丹佛斯中国在员工发展上的一次重要尝试。
丹麦是一个很强调平等的国家，丹佛斯也一样。有时候, 这里甚至过分强调平等。“我们鼓励说“NO”。丹麦人认为, 只有你清楚表达出你的意愿, 才是真的在帮忙。”田开芳介绍,这种平等不仅仅是体现在人跟人的关系上，甚至是管理思想和实践上。柯劳森家族在任用家族内人员和外来人员上, 完全遵循“能者上”的原则。现任总裁雍根的上任也是多年实践PK掉了竞争者, 并不因为他是继承者而免于竞争。
2006 年, 丹佛斯成立了ADC( 人才加速发展中心)。“作为一个制造型企业, 丹佛斯一直都趋于保守。老一代的人认为, 不管是技术还是管理, 都要到足够的年龄才有足够的经验。但最近丹佛斯开始变了, 现在起用的总裁助手, 是一个年轻的革新派，注重绩效，并且敦促建立人才管理系统, 成立人才委员会。”田开芳说, “我们近年成立ADC 项目, 尽管遭到过质疑,但还是推出了。它是在全球各地区选出3 个人到ADC, 和全球的人一起培训, 回国后再跟踪半年, 制订发展计划。而这些人选都由各层经理推选。”
引进登月计划培养创新思维
如果说PRP 项目在中国的推广为丹佛斯的专业人才库积蓄了力量的话, 那三年前开始的丹佛斯“登月计划”(Men on the moon) 对于现有人才的创新潜力的开发功不可没。田开芳介绍, 登月计划在丹麦总部已经运作了三年, 但是2006 年是第一次向中国及全球推进。这是一个内部创业计划, 向丹佛斯全球聪明的脑袋征集有商业价值的、和丹佛斯产品有关的新创意, 这些新的商业创意将成为丹佛斯的新增长点。一旦项目被总部认可, 除了可以获得MIT 的培训机会, 创意者还能有机会成为这个项目的Leader,或者把这个项目单拿出来做一个公司来运营，让大家都有成为企业家的机会。2006 年中国一共派了7 个队参加比赛, 有一支队伍进入了决赛。
下一步, 田开芳想在HR 部门找一个专人负责公司人才管理, 他会全职管PRP 项目、员工职业生涯规划等。“现在的年轻人不仅仅看福利待遇, 也看得很远, 希望知道自己在这个公司能发展成什么样子。”田开芳也相信, 这家丹麦公司的“外企的经营模式+ 私企的企业家精神”会吸引更多优才的加入, 共同揣着希望奔跑前行。
［丹佛斯词典］
Men on the moon 登月计划—是丹佛斯公司从2003 年开始的, 旨在发掘企业内新的商业创意, 培养企业内创业精神的全球性计划。
眼前这三个年轻人: 李光辉、裴勇华、何娟就是今年“登月计划”的小组成员。尽管这次他们的“便利店集中控制系统”没有能够PK 成功。但是这几个年轻人也正摩拳擦掌地准备下一届的“登月计划”呢。小组的Leader 李光辉介绍, 这个比赛中国是第一次参加。全球丹佛斯登月计划参与者递交计划后, 经过第一轮的筛选, 选出10 个队。在总部培训1 个月后, 再从十里选五。再培训一个时间, 五选三, 这三支队伍送到MIT 培训一个星期后, 再回来角逐第一。“无论从培训角度还是技术思维创新角度, 这都是一个诱人的举措。”曾经在丹佛斯天津武清工作过的裴勇华这样说。何娟是个文文静静的小姑娘，话不多，到丹佛斯快两年的她, 从做前台到现在销售项目沟通协调员,“在丹佛斯只要你肯努力, 个人的发展是可以预见的。”
如果你现在进一步思索, 就会发现在1000 多年前, 称霸北海的丹麦海盗, 凭借的不仅是勇武和冒险，海盗船也并非令人生畏的硕大, 而他们能在海战上屡战屡胜, 就在于海盗们对战船不断地改进。丘吉尔在追溯起海盗历史时曾经说:“他们不断改进这种船, 使它在八九世纪臻于完善。这种船吃水浅, 可以沿河逆流而上, 能在许多溪流和港湾里停泊; 这种船由于有适合的形体和柔韧的结构, 能够经受大西洋最强烈的风暴。”或者, 这可以被看做是丹麦人对技术创新注重的早期表现。
这种对技术创新的执著追求一样体现在柯劳森家族。这也是柯劳森家族最值得重视的传统。为了让更多的青少年在科技中获得乐趣,了解并热爱科技, 雍根把他的父亲在丹麦最初创业的农场改造成了一座大规模的科技主题公园, 对所有人开放, 年轻人在其中可以了解那些貌似复杂神秘的技术。雍根说, 虽然一些规模庞大的工商巨头把握着当今世纪经济的命脉，但小公司依然不乏生存的余地。他认为这类公司更具有活力和创造力, 许多创新和发明是由小公司来完成的。他说要打破那种“必须有多少资金才能成为一个企业家”的观念; 只要你的创意有开发价值, 你的项目有独到特点, 没有很多投入,你也能成为成功的企业家。
在柯劳森家族这样的精神追求下,“登月计划”的成行也不足为奇。况且, 这还是一个充分挖掘丹佛斯未来新增长点的好办法。
DSP 丹佛斯销售项目—2005 年才开始的新项目。该项目旨在为丹佛斯提供一套完善的、适用不同的销售模式的销售系统。
尽管付宁这个新员工到岗才半年, 却已经在丹麦总部培训三个月之久。甚至在我们聊天的时候, 杨毅还调侃付宁是不是看上了丹佛斯这个项目的培训机会。杨毅说:“DSP 丹佛斯销售项目, 旨在为丹佛斯提供一套完善的、适用不同的销售模式的销售系统。这个项目的成立是基于丹佛斯在中国的整个商业目标和中国第二故乡的战略部署。丹佛斯在中国发展很快, 怎样在不同的销售部门和层次有共同的语言、保证不同销售人员的一致性非常重要。”
在丹佛斯工作已经7 年之久的老员工杨毅所在的这个DSP, 却是一个成立才一年的新项目组。面临新项目, 风险是什么、压力是什么？我问他们。还是杨毅概括得好:“胆商。这也是丹佛斯大胆创新的一部分。如果说因为新项目会面临风险就不做, 那只能裹足不前了。冒险不可怕, 可怕的是没有管理的冒险。想清楚冒险后的结果, 做好准备才更紧要。”在付宁爱开玩笑的另一面, 是对于项目推进时遇到的质疑的严肃:“项目推进的时候遭到很多人的质疑。因为这个项目是对以前的销售模式和思想的整合, 会打乱、改变以前的一些习惯。而原来每个部门都有自己的销售奖励办法。现在希望整合后突出公司的一致性和共同的品牌。这就需要我们占用销售的时间进行思维性的工作, 与他们共同探讨如何改进。” 虽然新项目的开展有一定的压力, 但在丹佛斯轻松的氛围里, 付宁还是觉得很愉快。“丹麦公司的文化就是简约而不简单。人际关系简单, 有点儿像丹麦的地形, 一马平川。”杨毅和付宁都认为, 一个人愿意冒险, 势必认为这个事情是可以实现的。所以, 敢于冒险的人都是满怀希望的人。
PRP 全球研究生轮训计划—已经有30 年的历史, 旨在培养丹佛斯未来的管理人才和技术专家。PRP 将在24 个月内完成4 ∽ 6 个挑战性项目。每个项目根据各地业务部门的实际需求, 在丹佛斯全球范围内完成。它适合机械、工程或相关领域, 例如制冷低温、压缩机、电力电子、暖通空调等专业的硕士生。
蓝色家族——生产制冷与空调产品的部门是蓝色家族。蓝色家族系列是丹佛斯的当家产业, 其第一桶金,就是通过电冰箱、空调等设备的关键部件之一恒温控制膨胀阀的生产和销售赚取的。
红色家族—全称叫做供暖与水工程部。世界上使用了丹佛斯供暖、水处理产品的世界著名建筑有: 纽约帝国大厦、莫斯科红场、巴黎蓬皮杜中心、斯德哥尔摩瑞典国会、北京人民大会堂。
绿色家族—它是丹佛斯家族的传动控制部, 主要产品是变频器。