在咨询的过程中，经常会与企业的总经理和人事主管们谈及培训的事情。如同对管理软件的盲目热衷一样，很多的企业对培训也是顶礼膜拜，感觉把培训搞的红红火火的，就可以提高员工的素质，弥补人力资源的匮乏。
而实际上，他们现在的培训到底能起多大的作用？大量的人力和财力的投入产生了多少效果？谁也说不清楚。
令人欣慰的是，与多年以前企业对培训的忽视相比，中国的民营企业已经对培训的重要性和意义认识的比较到位了，但仍然存在着许多思想上和行动上的错误。
1、流行跟风，偏离本质。
“我们这个地区很多CEO都读EMBA，所以我也要读，怎么说，我的企业还比他们的大，况且上课的都是中小企业的CEO或大企业的中高层，我不为学多少东西，主要是可以扩大圈子，建立人脉，寻找商机”。
“最近我参观了南方的一些企业，发现人家的内部培训搞的很好，每天都安排培训，甚至中午吃饭的时候也在食堂播放管理光碟，我很受启发，准备要求我们的人力资源部把培训也组织起来。”
每每听到这些话，就让我想起那些为了自己的面子而强迫孩子学钢琴、练书法的家长。这种做法从目的上讲偏离了培训的本质，为“舍本逐末”添加了新的注解。教育培训，这样一件百年树人的事情，一件打造企业核心竞争力的事情，竟沦落成为争强好胜、粉饰门面的工具，不能不说是“相当”的尴尬。
2、重理念轻实操，脱离需求。
有些企业认识到企业文化和培训的重要性后，就大张旗鼓地进行企业文化培训，每月要进行一次全集团的企业文化培训，每周的部门例会要进行企业理念教育，新进员工必须通过三个月的理念灌输，还要进行考试，并称之为“洗脑”。然而，他们的焊工总是出质量问题，颜色总是调不出客户的样板色，公司文件错别字不断，却没有什么像样的培训，甚至一些基层员工将培训与企业文化等同。
加强思想工作，在连队建立党支部是红军以至解放军百战百胜的一个法宝，但文化大革命的政治思想统帅也使得中国社会主义建设停滞不前。文化的统一、理念的一致必须和基本技能结合起来，而且，企业文化的目的是为了更好的发挥技能。所以，千万不能忽略对基本技能的培训，因为这才是培训这个杠杆真正的支点。
3、重过程轻效果，有投入没产出
一次访谈中，谈起该公司足以囊括能见到的所有营销培训课程计划时，营销人员却说出了一个真相。“以前对营销的考核主要是销售业绩，我们的主要精力就放在千方百计地扩大销售额上，没有时间参加没意义的培训是很正常的，除非那几天刚好不出差，就只有硬着头皮去听听课。因为那些课程和要谈的业务没什么关系，所以最多坐在下面发发手机短信打发时间。自从公司对培训的考核力度越来越强，要想同样的业务量还拿到与原来同样的提成奖金，就只有按培训制度的要求报计划、听课、考试。之所以我们部门的培训绩效最高，大概是因为我们销售人员最灵活，知道谁也不能改变CEO的想法，那就只有适应他了。”那么，这些培训学到的知识有没有应用到实际中？他们的回答大致差不多，“以前是应付，现在还是应付，只不过是变革方法、与时俱进，别人用没用我不知道，我是不认为那些时髦的理论和好听的故事能让客户痛快签单。”这些话令人诧异，但这次，一位大家公认的销售高手兼该公司销售MVP常客的一个问题却令我感到了尴尬，“老师，我们现在有很多的什么销售36计、快速签单72招，我们的采购部也有一些采购制胜、供应链兵法的课程。假如我们客户的采购员也学了这些招数来跟我们谈业务，到底是谁会赢呢？”
当然，一个建立在错位假设上的问题并不是真正的问题，但培训当中培训部门和业务部门为了完成任务、拿到绩效分走过场，不去从真正的应用来设计培训课程，就如同孙悟空给国王看病买回来整个药铺一样掩人耳目，只不过一个是手段，一个却是尴尬的结果。
4、培训不是万能的
在给一家利润率很低的制造企业作成本控制咨询的时候，企业的CEO让我们的顾问师先给所有的员工做成本意识的理念培训，并认为只有全员参与，人人都有成本意识，才能真正做到控制成本和费用。我很高兴这位CEO有这样的认识，就问他为什么企业自己不给员工培训，他说自己公司内部人员做的成本意识培训也搞过很多次了，他自己每次开会都会谈这方面的问题，就是效果不好，请我们做咨询，也就是想通过我们这些外部的“高人”、“老师”的说教来达到目的。于是，我们对企业的员工进行了保密访谈，谈及成本意识培训时，一些员工谈到CEO那间100多平方米、装饰豪华、设施齐全的办公室和两部排量6.0的顶级专用轿车时，抱怨的说道，“每天让我们勒紧腰带的时候，他自己却从来没想过3.5排量是否比6.0能省点汽油。”诚然，一位CEO可能身兼股东和经营者双重身份，坐在配备专职司机的S600里做你的股东不是你的错，但作为一家必须压低成本的企业经营者，则必须考虑其影响，而这大概也就是培训不能有效的真正原因。
因此，培训不是万能的，经营管理人员的身教往往大于言传，一支有战斗力的队伍是身先士卒的指战员带出来的，而不仅仅是军校的教官们培训出来的。