绩效管理可以说是人力资源管理乃至整个企业管理的核心部分，操作起来也是人力资源管理的各大模块中难度最大的。笔者根据自己所看到的、听到的和遇到的绩效管理中的问题谈谈个人看法：
绩效，顾名思义，就是成绩和效果。这里有必要将“成绩”和“效果”分开来解释。例如：一间制衣厂一天之内生产出1000件白衬衣，但客人要的是1000件花衬衣，那么这间制衣厂的成绩有了，是1000件白衬衣，但效果呢？可想而知，客人不要那1000件白衬衣，也就是没有效果。只有当工作是沿着正确方向运行时，成绩才会等于效果。搞清楚了“绩效”的定义，才有可能做好绩效管理。
一、 绩效考核不等于绩效管理
成绩和效果中，有些是可以量化统计的，比如，某工人每天生产多少件产品，而也有些是不可量化的，比如，服务性岗位就难于量化。可量化的就可以考核，这就是绩效考核；不可量化的就只能考评，也就是绩效考评。考核或考评所获取的信息还得反馈给被考核（考评）者，同时还得拟订绩效改善的计划，这些都是绩效管理的内容，而且是缺一不可，如单单只进行绩效考核，而忽略其它绩效管理的内容，不仅不能促进企业发展，反而可能会误导员工、破坏企业团结。
二、 绩效管理不仅仅为了职位调整或奖金分配
做任何事情都必须有明确的目的，绩效管理也是如此，绩效管理的目的就是为了改善绩效。绩效管理是一个持续的过程，需贯穿到企业日常管理之中，也就是说，企业每时每刻都在进行绩效管理。只是在需要为人事任免、薪酬调整提供依据时，就选取一个时间截面进行考核或考评，而其它的绩效管理永远不能停止。
解决办法：
绩效管理实际上是一个体系，是一个螺旋形上升的循环体系，构建绩效管理体系，需要专业人才、资金投入和一定时间，这对大型企业来说，不成问题；但是对中小型企业来讲，就难于操作，无论是人才配置、资金投入等都难于达到构建体系的要求。但是，一个企业没有绩效管理又不行，通俗地讲：员工做了什么？做得怎样？还需要在哪些方面提升和改善？哪些员工行？哪些员工不行？等这些东西对任何企业管理者来讲，都想了解，也必须了解。要了解上述东西，必须依靠绩效管理。下面笔者就将自认为比较适合中小型企业的两种绩效管理的方法拿来与同仁分享，当然，只是可操作的方法而已，不能上升到理论高度，更难称构建体系。
承诺法
企业管理从某种意义上讲，就是由一个一个的“任务”构成的。上级给下属分配工作任务，下属就应给上司一个承诺，内容包括完成的时间、质量等，同时也可指出需要何种支持等。然后下属就按照自己的承诺去做，上级就按照下属的承诺去检查。这就是承诺法的原理，具体做法是，每一个工作任务的分派都用书面的“派遣单”，一式三份，派遣人、接受人和人事部各持一份，上面注明派遣要求、承诺情况、执行情况等。其中执行情况，由派遣人和接受人在工作任务完成后共同检查后做出详细记录。具体见下表：
工作派遣单
任
务 接 收 发 出
内容：
承
诺 完成时间：
完成质量：
所需资源： 签名：
结
果
接收者签名：
发出者签名：
人事部根据“派遣单”统计业绩，再对照《岗位说明书》分析员工的绩效和胜任力，并为薪资调整、奖金分配、职务升降和培训提供依据。
日记法
绩效管理的成败有两个维度去衡量，即信度和效度，其中信度是基础。在中小型企业中，管理者往往身兼数职，所需处理的事情十分繁杂，向下属布置的任务，时间太久，就会容易忘记最终结果，而为了保证信度，绩效管理必须全面而客观地掌握第一手资料，因此，日记法就有了存在的必要了。具体操作很简单，管理者每天都对下属的工作情况作好书面记录，到需要考核或考评时，再将原有记录汇总、分析，这样一来就可避免凭感觉考核或考评，而确保考核或考评的结果的信度。有了信度保障，绩效管理才能实事求是。
上述方法，虽然简单、易于操作，但只适合于中小型企业的绩效管理，严格说来，只是绩效管理的一部分——绩效考核或考评。在企业导入绩效管理初期，有一定的实用价值。在实际操作中，还有许多需要注意的细节问题，包括考核或考评信息反馈等，由于篇幅所限，不再赘述。但一旦企业发展壮大后，这两种方法就不可取了，因为，这两种方法着重考虑了“信度”，而很少考虑到“效度”，中小型企业的业务流程等相对比较简单，运作周期的时间跨度也比较短，信息的有效性（效度）容易把握，当企业壮大后，各方面都会更复杂，到那时就必须另辟蹊径去构建完整的绩效管理体系。