企业经营所应具备的三要素：团队，产品（项目），资金，从三个宏观层面成为企业发展的决定因素，但是在企业主的规划当中，这三个因素的位置和比重是不一样的。超过60%的调查对象把资金放在首位，认为资金是推动企业发展的原动力，他们当中超过45%的公司把盈利作为公司唯一的发展目标。中国过于庞大的市场潜力，让这些企业主在兴高采烈赚钱的同时并不重视企业的战略发展。
在经济迅猛发展阶段，中国社会环境特色造就了很多以盈利为目的的企业，这些企业主或多或少实现了自己的阶段性目标，这样的企业发展带来了经济的发展，但并没有带来企业战略发展意识的提高以及中国企业整体管理水平的发展，企业主损害员工利益，损害股东权益，商业欺诈等等情况屡见不鲜。高素质管理型人才的缺乏和种种不良社会风气给企业发展带来了阻碍，同时更限制了企业间战略性联盟合作的形成与发展。外部环境的种种问题我们暂且不说，这里只从企业自身的角度来讨论我们的问题。
核心竞争力 – 华丽的名词
我相信现在没有一个企业主不会说这些词了，“组织结构”，“核心竞争力”，“利益最大化”，这些单词满天飞，但是从不同的管理者嘴里说出来，它们背后代表的含义是不一样的。
核心竞争力是客观存在的，唯一的区别就是有的是做出来的，而有的是说出来的。有前瞻性的企业主们，会在短期，中期和长期的企业发展目标当中，设立并体现阶段性的核心竞争力，以帮助公司在每一个阶段能够形成不同的竞争优势，应对日复一日的市场竞争，从国内市场，到国际市场，甚至到目前更多的以互联网为基础的竞争对手，企业主需要面对的市场局面日趋复杂。
但是核心竞争力的改变，并不完全来自于企业发展的阶段性，也来自于社会经济结构的变化。
在以原材料和资本为基础的经济模式当中，积累发展了无数实力雄厚的企业，强大的经济和物质实力使得他们稳定地占领了市场，并一直到今天成为各地区甚至全球重要的商业机构，他们对于区域经济发展起到了强大的推动作用，为全球经济发展做出了重要贡献。在知识经济社会里，传统的核心竞争力遇到了变革所带来的强大冲击，这些大型企业在全球经济环境中的领导地位受到了前所未有的打击和威胁，创业型企业以及规模小的企业常常能够与这些规模大，但知识匮乏且反映缓慢的企业来抗衡，并迅速扩大市场。是什么能够使得企业在挑战性的环境当中生存下来呢，管理者们都有自身的战略驱动因素，综合多数调查对象的意见，可以归纳为：
1． 核心团队：创建，吸引和保留最好人才的能力
2． 核心技术：先进的技术和知识
3． 客户满意度：满足客户对更高产品和服务质量的要求
4． 应变能力：技术和策略适应变革的能力
5． 竞争策略：根据竞争趋势调整战略方向的能力
在这个群体里，前两点 – “核心团队”以及“核心技术”是最受重视的，这些战略驱动因素的产生为新时代的企业创造了更大的竞争空间。他们规模不大，但是知识丰富，反应迅速，拥有核心技术，经常能够出奇制胜。在这些管理者之间，他们认为彼此才是最强大的竞争对手，而那些商业大鳄们也许更容易击败。
结构的改变 – 未来的竞争优势
未来的企业会形成什么模式的组织结构？这个问题一直都在被学者和企业主所讨论，有远见的管理者们都会思考未来的核心竞争力与组织结构。一些企业意识到，未来更多的竞争优势，可以来自于核心竞争力之外的某些新资源。当核心竞争力被所有企业所重视的时候，核心竞争力的竞争优势会逐渐减弱，从主要竞争优势变为企业进入市场的起跑线。而更多的竞争优势，需要从其他方面来产生。
更广泛的组织结构模式和管理模式可以为企业带来更多的竞争优势，这些组织结构的新模式被很多管理者总结为战略联盟、合资、连锁、合作和并购等方式，产业链上的重要环节从原始单纯的贸易关系发展为更为紧密地合作伙伴，新的组织结构要求了管理者们具备新形式的管理才能，能够适应跨行业，多领域以及跨文化管理的多重需要。同时外包作为一种管理模式也在迅速体现着它的价值和竞争优势。
国内的企业更多的还沉浸在朝阳产业灿烂的光辉中以及不健全的行业规则所带给他们巨大的商机中，只有少数的管理者们能够真正开始研究如何寻找到适合自己的管理结构以带来更多的竞争优势。在如何吸引和保留更多优秀人才的调查中，调查对象们对于人力资源的重视程度也随着市场竞争的发展，从管理模式的改变发展成为管理结构的改变。
战略管理中的外包增长
外包是企业非常值得考虑的一种组织结构优势，在未来的竞争优势分析当中，合资与外包是管理者们认可程度非常高的两种组织结构，根据Arthur Andersen与IBM的分析报告：“到2010年时外包极其重要或重要的管理者数为现在的近3倍，达52%”。 虽然不是每个企业都适合外包这种模式，但外包这种看似价值含量和技术含量不高的工作却能够真正的为某些适合的企业带来最直接而且显著的效益增长，解决企业内部的业务流程和行政管理方面的诸多问题。
外包适用的工作种类很多，诸如人力资源，财务，法律，销售，广告和技术等部门职能都可以采用外包的方式。而外包在中国的发展时间并不长，在一大堆已经被叫烂了的外包名词后面实际隐藏着的是企业文化和管理模式的撞所产生的各种不良化学反应。在中国，中小企业中存在的“家族”文化看起来并不适应外包模式，同样中国长期以来劳动力的廉价让企业主很少注重他们的价值，企业主总是在想方设法在雇员身上压缩成本，同时也承受着人力资源的恶性发展给企业造成的各种困惑和威胁。这一点上，东西方的文化与管理模式差异决定了外包不同的发展速度和规模。好的管理者从这些方面看到的不应该仅仅是成本，更应该注重的是质量，灵活程度和创造力等等。
美国企业在适应外包的成熟度方面可是说是超前的，根据Arthur Andersen的统计报告，早在1996年美国的外包合同总价值就达到了1000亿美元，美国公司总收入当中用于外包服务的比重在1992年是20%，到2005年达到了28%。美国公司更加倾向于在除制造业以外的一切领域实行外包，外包与联盟是美国企业在过去20年当中极具竞争力的部分原因。
“外包就像在墙上捅了个洞，保证了空气的流通”，这句话很形象的说明了外包给企业带来的好处。
人力资源管理与外包
“我们目前没有给员工上社保，将来也不打算上，这些事情没什么必要吧。”
“你们是不是和那些保安公司一样，给我们提供人员和配套服务？”
“有这个必要吗？我们有个人兼职就能把人事工作全做了。”
……
这种对话在目前的市场开发过程当中是常见的，但是原因并不完全来自于人力资源的从业人员，更多的在于企业主和管理层。
从人力资源管理的角度来说，企业管理者们对“人是企业最宝贵的财富”这句话越来越重视。但这种财富能给企业带来什么好处？找到并保留杰出人才绝不是人力资源管理的唯一目的，而团队建设，员工激励，资源整合和技能提升也并不是当代人力资源管理的核心价值所在。领导者们需要从更高的层面来看待人力资源管理在未来企业发展当中发挥的核心竞争力职能。
虽然人力资源管理在企业管理当中发挥着更加丰富的指导职能，人力资源总监或VP在企业文化，企业战略发展，组织结构和内部管理流程等决策性问题上起到了至关重要的作用。但是人力资源管理在结构上的变化是很小的。人力资源部门改变了企业内部的组织结构，现在的企业遵循的是一种更加开放的，信息流程更加畅通的组织模式，与以往那种管理结构森严的垂直一体化管理截然不同。然后新时代的市场竞争需要企业从其组织结构上发挥更大的竞争力，人力资源管理在这个方面，显得尤为重要。
人力资源外包的发展对于很多企业来说，从了解到接受的速度非常缓慢。外包是把非核心竞争力的部门外包出去，让企业每一个员工都能够专注于企业的核心业务，为企业创造价值。于是很多企业将财务，法律，广告甚至销售等部门外包了出去，而考虑到人力资源部门的时候，企业主们更多的是担心人力资源涉及到了企业很多核心机密问题，在没有与外包机构建立起足够的信任和联系的前提下，将人力资源外包出去是一个非常困难的决策。
人力资源外包能够给企业带来的好处，是根据企业的主营业务、组织规模、人员结构以及业务发展方向来决定的。并不是每一个公司都适合采用外包的方式，也并不是每一种外包业务都适合企业来选择。比如说劳务派遣更适合于劳动密集型企业，薪酬服务更适合于大型制造业企业等等。每个企业都会找到最适合自己企业的外包方式。总体来说，外包这种模式能够给企业带来什么样的好处呢，从我所调查过的企业主以及我自己归纳的结果当中大概包括以下方面：
l 新的管理结构
l 管理成本的降低
l 更加开放的管理思想
l 更多的管理技能和管理工具
l 新技术的采用
l 管理质量的提升
l 核心竞争力的提升
人力资源外包在企业所有的外包业务当中所占的比例并不大，也往往是被忽视的一个部分。企业更多采用外包的非核心业务目前主要集中在电信和信息技术方面，因为企业在这些方面更缺乏专业的人员和技术，企业认为这些业务的外包给企业带来的优势可以弥补一些因人力资源的不足给企业发展带来的各种阻碍。而没有看到的是，各类职能部门的外包使得企业基于产业链的竞争力进一步加强。
市场如同一张网，企业在当中的每一次商业活动其实都是由很多网络上的合作伙伴共同完成的，这也就形成了产业链。而未来更多的竞争力，体现在产业链的强度和质量当中。当两家饭店销售同样的食品时，他们的竞争更多来自于原材料质量，物流的效率，人才输送的及时，宣传的到位以及内部管理的水平。而这些内容往往都需要来自更多的合作伙伴的支持。
人力资源外包能够带给企业的更多来自于新的管理模式和管理思想，这让企业在复杂的市场竞争当中可以得到更切实有力并且长期有效的支持。日本Misumi公司是外包的先行者。在这个数亿美元资产的公司办公大楼里面竟然没有一个接待人员，取而代之的是一张笑容永远灿烂的梦露等身像和她面前的桌子，一份电话本和一个电话。公司没有任何职能部门，几百名雇员全部属于核心业务人员，公司所有的制造业务，系统和大部分人事职能全部采用外包。而他们的营销工作则采用工作小组的方式，灵活而且高效。一个项目完成以后人员便会解散，然后重新组成新的营销小组。Misumi公司这种尽可能把职能部门外包出去的做法是可行的，虽然像他们这样做的企业并不多。也许在不久的将来，企业主不会再为企业当中成百上千的雇员管理问题而发愁，而是通过几个稳定的外包合作伙伴来组成新的企业管理架构。