浅议标准化
企业管理制度化，质量标准化，利润最大化，已经成为现代企业经营者的口头禅。言者有心，听者岂能无意。可仔细一想，标准与标准化之间还是有些区别的。企业，作为一个盈利的经济组织实体，追求利润最大化是企业的核心目标和存在意义，可援引作为一个标准来处理；而“管理制度化，品质标准化”则是达到这一目标的必要手段，即可成为标准化的表现形式。
1.定义
首先来说标准，标准是在对特定要素进行分析得出来用以衡量定性要素的客观依据，标准是以公正形式出现的。通常的标准如：这道工序的标准时间为30S中的“30S”就是一个标准，它基于一定的特定因素下是成立的，而当各特定要素发生变异时，它就无法成立，甚至背离甚远；同时，标准也客观反映了使之成立的要素的基本情况和性质。再如：公司的品质目标为，产品生产合格率大于98%，客户满意度高于95%，人员流动率小于10%。这上面也有几个标准。在经营过程中我们是要按照上述标准来操作，如果这个标准是一个硬性规定，那幺它就制约着一切生产经营活动的过程和性质，而经营过程中的各项活动都要围绕它而展开。
由此可知，标准有以下特性：一，标准是对构成其成立的各要素进行分析汇总后得出的关于要素定性的规定或条文，是要求（或必须）达到的结果；二，标准制约使之成立的各要素的发展，对各要素的改善有指导作用；三，标准是实施标准化的必然，具有纲领作用。
就上述所述问题来说明标准化，要达到30S/PCS的标准，制约这个标准的要素主要有员工操作熟练度，机器灵敏度，材料适用性等，即通过改善上述各要素即可改变效率，而是否可达到标准是与其改善程度和性质所决定的；而改善要素特性有两个方面的趋势，接近标准或远离标准，这个改善过程就是标准化。简言之，标准化是达到标准的过程，它是通过不断改善各实施要素的性质，来实现标准的一种作法，标准化有两个层面，接近标准或远离标准，这是由各要素的改善程度和特性决定的。
即，标准化也有以下特性：一，标准化是达到标准的一个过程，是改善各要素特性的产物；二，标准化有两种趋向即接近并达到标准或背离标准，这是由各要素的特性所决定的；三，标准化影响标准，是制定标准的前提和依据。
由标准化的特性可知：标准化反作用于标准，对它有影响作用，而这种作用即有正面影响也有负面影响。（特性二）则有，达到标准的途径无非在消除标准化的负面影响同时提升标准化正面影响上作文章。
2.认识
举例说明，我们要从甲地到乙地。首先，得找路线，当然从甲地到乙地的路不是唯一的，但是，有简单常识的人都知道，两点间直线距离最短，而这条直线就是所谓的快捷方式，是我们的首选，寻求标准也是一样，也要寻找一条快捷方式；找准路线后，我们得找交通工具（可以理解为所需资源），大家都知道，乘飞机比坐汽车快，同样，坐汽车又比步行快，现在要考虑的是，我们到底该怎幺去？假若，我们是去救急，而经济或其它条件具备，我们就会选择乘飞机；要是我们是去参加会议，时间也不是很紧张，我想大多数人会选择坐汽车；假若我们是去旅游，我想步行过去也不失为一个好选择。
由上述事例知，乙地是我们追求的目标，即作为标准来看待；而从甲地到乙地的过程则是标准化的表现形式。而，达到目标的途径是不尽相同的，即标准化不是一成不变的。但是，它受其具备的条件的制约。同理，追求标准的标准化之路也是不尽相同的，制订标准化要依据各要素的特性。简言之，寻求标准化就是找到各要素症结所在而后除之，即可也！
实施标准的第一步在于一个“找”字，就是在正确认识标准与标准化的重要性，找到主次，寻求标准与标准化的兼容空间；然后是“除”字，是在标准化过程中分析各要素中的特性或现象，并对其进行合理化改善的步骤，改善的成功与否是成败的关键；再次，通过对改善结果的确认，再次提出新的标准；以周而往复的作法来达到持续改善优化标准的目的。
有的企业经营者认为，企业存在的目的是获取利润，即，标准是事物的基本所在，而标准化只是为标准服务的事务性作法，属于末节。这类企业往往为公司制订一系列的标准，而在组织和实施上难以有效的运行，而现实恰恰相反，因为标准化是达到标准的必然途径，就决定了标准化的唯一性，同作任何事情一样，达到目的的手段是必不可少的。所以标准化的重要性与标准同等重要，在企业生产过程中，企业经营者对标准化重要性的认识程度的不同，就可能导致企业对标准化的作法有所偏差，尽而影响标准的实现，即难以达到利润最大化的目标。显然，不能分清主次也就难以达以理想的效果。
与此相对的则是对标准的认识不到位，这主要表现在传统企业当中，企业经营者们每日在沉重繁杂的事务动作中喘息，难以再有精力，甚至根本没有想到为企业制定相应的规划目标。这样的企业难免出力不讨好，最终的结果无非事倍功半，难以达到利润最大化的目标。
由此可见，认识在企业经营活动中有着显注作用。所以，在经营过程中，经营者应根据企业现状制订相应的长短期目标规划，并对实现目标所需资源进行评估和配备，并需切实有效的执行持续改善活动，才能有较为理想的结果产生。
3.资本
对标准有了清晰的认识只是成功的第一步，采取有效的运作途径才是成功的关键。现在来找一下构成企业的各大要素：资金、机器、物料、市场、信息、技术、管理、人员、外部环境是企业九大要素，也可以称为九大资本。通过分析可知，上述资本中资金、机器、物料、和外部环境是在一定程度上属客观存在，受企业内部人员人为影响较小，可统称自然资本；而市场、技术、信息、管理则随着企业人员的变动而改变，可称之为人本资源，人（企业员工）是人本资源的载体，即人本资源是不能脱离人（企业员工）而独立存在的。而自然资本的有效利用和合理管控也离不开人的参与，在运作过程中自然资本必将灌输人的主观意识，即，自然资本也不能独立而存在。
于是，企业的资本将汇集在人（企业员工）的身上，而这种资本是不断变换增长的，如何能从人的体内发掘更多的潜能，使人（企业员工）能够尽最大限度为公司服务，就是企业拥有人本资源之多寡之依据和判定标准。
人，是一种有主观意识的高级动物，在作事时有自己的主观意断；即，员工有自己的价值取向和价值取向的自由（虽然是相对自由）。由于，人的所有行动都是由自己的意识所支配的，所以当员工价值观与企业的总体价值相背离时，他的意识就将变更他现有的行动，并会引发新的行为和作法，员工的作法无外乎以下几种：1.辞职，寻找新的价值取向；2.打消工作积极性，甚至消极怠工；3.无故违反厂规甚至会有过激行为等。
从企业长远利益来说，这几种结果都不是企业所需要的。据广州日报报道，在珠三角地区的大部分企业当中，员工的普遍流动率为40%左右，而是一比率大大超过了10%的科学比率；企业员工的流动不仅造成了企业所用之人本资源的流失，使企业人力资源成本的提高，更使产品品质无法保障，企业形象损失等负面影响。珠三角地区的多数人力资源经理对员工的高流动率表示困惑和担忧，而一直没有比较完善的作法来弥补这一缺陷。所以，统一员工的价值观，保障企业员工合理适度流动，是摆在企业管理者特别是人力资源经理们面前的一大课题。当前能改变企业员工价值观念和价值取向正向规范和引导员工行为的作法无非以下几点：1.工作激励法则 2.员工培训 3.严厉的厂规
工作激励作为现代人力资源管理的六大职能之一，在企业留才方面的作用是巨大的。人的各种需求在不同时期是不尽相同的，人娄需求随着外部环境的人个意识的改变而改变。（参照马斯洛人娄需求层次法则）工作激励是对员工需求进行调查，并对各员工的不同需求分析合并，进行适时，适度，适当的满足，来维系员工工作积极性的一种作法。主要有：1.增加薪资和奖金 2.对有能力的员工进行升职或升级 3.进行精神鼓励等。可是，一味的增加薪资会使公司经营成本不断提高，再者，单一的提升薪资作法也不可能长久激励员工的斗志；而一个公司的管理职位有限，升职也能以达到长久的目的；在这个现实的社会仅靠精神激激励打动员工无疑痴人说梦。
对员工进行激励要遵循以下三项原则：1.适时性，即工作激励是在员工最需要的时候，或员工行为（值得激励）发生后的第一时间，否则，会有负面影响产生；2.适度性，即对员工行为进行量化，对将量化告知员工，使员工知道作了这件事有什幺样的回报，这样既起到宣传作用，也可以提高员工的参与意识，同时激励的幅度要结合企业自身实际，不能使企业难以负重；3.适当宣传，虚荣是人的本性，在物质激励的同时加以精神层面的鼓励是必不可少的。
培训是一种软化作法，是通过良好的培训手段，使员工的意识改变的途径。通过培训使员工了解企业的经营目标和价值取向，从而使个人价值服务于公司价值，达到个人价值与企业目标的统一。1.培训需要专业的讲师和专业的教材，并要遵循适时性，2.因为员工的个人价值观也是不尽相同的，所以对不同的人要进行不同的培训，以达到培训的效果。
管理制度化也是企业获取利润最大化的必由之路。如何才能使企业的管理制度化呢？优良的品质来自规范的管理，规范的管理来自明确的制度。首先，要制订一套切实可行的管理制度。管理制度要明确规定每个人必须做什幺，能做什幺，不能作什幺，并对员工做了或没做上述事项确切处理方式，使企业内各员工的行为有法可依。
有了管理制度就要切实执行，有令不施或朝令夕替，都是不可取的作法，长此以往员工就不会再对管理制度有所顾忌，行为的约束就成为空谈。这样一来，原有的管理不仅丧失效果，更会对以后的管理带来阻力。
企业的管理制度无非规定权责和奖励处罚措施，若奖罚分明，公平公正原也无话可说，可是一般企业当中对员工违规的处罚制度比较明确，而对奖励制度却作的不够，有的奖励制度都没有切实实施，奖罚难以平衡，会对员工造成心理落差，同样也难以达到既定的目标。奖励和处罚都是引导和制约员工行为的手段，在企业管理中同等重要。奖罚分明，才能以理服人，这也是多数企业所忽略的一点。
在多数日资企业中，管理阶层能够将上述三项作法统一实施，是保证企业人员利用率的的效手段，是值得其它企业借鉴的。此外，尊重员工劳动成果和存在价值，增强员工对企业的认同感，也是很好的激励手段。
当然，企业在发展，它要求员工的自身素质必须随之提升，以满足企业发展的需要。合理的员工流动率也是必不可少的，对不能适应企业发展需要的员工进行合理分流，这是员工流动的正面影响的表现。
4.利用
另外，提高管理部门的管理职能，使之协调和服务性质得到充分体现也是企业获胜的途径之一。作为不直接面对产品的职能部门，管理部的职责和作用主要有：组织、协调、沟通、指导、监督和服务。管好事务，作好服务，参与业务是管理部门工作成效的评价标准，也是一个企业组织运行状况的基本体现。管理部门对生产所需的资源进行评估和配制，并监督其使用情况，要求作到人尽其才物尽其用。公司管理部门的服务意识，是影响其服务质量重要因素。试问，服务人员高高在上，能作好服务吗？众多调查表明，职能部门的服务质量与公司整体运作的成效是成正相关的。
所以，资源特别是人本资源的提供和合理使用是企业经营过程中不容忽视的重点。
当企业拥有了足够其发展需要的人才后，再将人本资源的利用率提高优化，则企业员工会对自然资本进行合理有效分配利用，从而使企业在市场竞争中占据优势。如此一来，实现利润最大化已不再是一句空话。
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