在王所长看来，中国企业自20世纪80年代开始经历了一场前所未有的革命，引起这场革命的根本原因在于企业所面临的外部环境发生了和正在发生着根本的变迁。中国经济体制从计划经济向市场经济的体制转轨;知识经济初见端倪，传统工业经济开始加速向知识经济转型;经济全球化进程在20世纪后半期呈加速趋势，中国经济正在与世界经济融为一体，并已经在2001年加入WTO。
在王所长看来，中国企业自20世纪80年代开始经历了一场前所未有的革命，引起这场革命的根本原因在于企业所面临的外部环境发生了和正在发生着根本的变迁。中国经济体制从计划经济向市场经济的体制转轨;知识经济初见端倪，传统工业经济开始加速向知识经济转型;经济全球化进程在20世纪后半期呈加速趋势，中国经济正在与世界经济融为一体，并已经在2001年加入WTO。
综合考虑中国企业的变革，可以发现外在压力对于变革的影响要大于企业内部自身因素的影响。具体来说，中国企业变革的诱因大致有以下几个方面。
——国有资产民营化的影响。随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策，许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性地促进了民营企业与国有企业股权多样化。
股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。例如我们在为一中外合资设计院做咨询时，外资股东方明确提出以项目经理负责制的企业组织模式，而过去这家设计院一直沿袭计划职能管理模式。
——宏观经济管理模式的变化。随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越小。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合，即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理将人员分为干部与职员两种身份，企业就相应地把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为地把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要，而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。
——市场环境的变动。市场是推动企业组织变革的主要力量。企业组织的有效性与可行性惟一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。从我国大型国有上市公司的组织变革来看，更多的采用了适应市场化的组织变革模式，如独立董事制的产生、战略委员会作用的不断加强、审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外的分、子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的企业组织方式。如强调投资项目前期组织的建立，强调计划部门的设计。目前我国的大型企业，如中国石油、中国联通就在组织结构的设计上采用了适应市场竞争的组织结构。
——中国企业经营规模的迅速扩大。企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个重要方面。特别是民营企业，企业创业者的文化在某种程度上决定了其组织结构。很多民营企业家习惯于简化部门管理，只设计几个简单的市场需要的职能部门，这个方式在创业初期起到了精简人员的作用，也节省了大量成本。而一旦企业发展到一定规模后，按原来那一套组织结构就可能造成创业者忙于处理细微性的事务，而对企业发展方向与发展定位没有时间进行深刻思索的现象。这就造成企业领导者疲于奔命，照搬国外大公司的发展战略，结果可想而知。
——企业自身的问题急需改变。中国企业，特别是国有企业，由于传统计划经济遗留下的隐患，其经营的基础极为薄弱，普遍缺乏有效的管理运作机制，这主要体现在：
战略定位不明。企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。
组织架构紊乱。组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源。
业务流程松散。业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值。
激励机制不足。缺乏有效的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展。
信息技术缺乏。信息系统落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持。
资金管理低效。企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。
总之，中国的企业如果不能在剧烈变化的环境中顺势而动，以变革推动发展，就难以在未来的发展中获得生机，这对于国有企业来说显得更为迫切和重要。