一、 绪论
（一）、研究背景
销售人员是企业的重要资源。在日益激烈的市场竞争环境中，企业能否经营好，除了依靠产品的高质量，更要依靠企业良好的管理，尤其是对销售人员的管理。
但是，长期以来，销售人员的管理问题一直困扰着众多企业，尤其是中小企业，销售人员管理的困难成为制约企业发展的重要因素。企业领导纷纷抱怨：“销售人员很难管理！”
具体来说，目前中小企业销售人员管理存在的问题主要有：（1）相当多的企业销售人员文化素质较低，缺乏应有的销售知识，销售工作效率低；（2）销售人员队伍不稳定，流动率高，直接影响企业销售工作的正常进行；（3）销售人员的绩效考核缺乏必要的人力资源管理基础工作的支持，考核标准不合理，考核方法简单，难以客观地反映销售人员的工作绩效，导致他们对收入分配的不公平感尤为强烈。
因此，在理论和实际相结合的基础上，探讨改进中小企业销售人员管理的措施，特别是如何运用科学方法来考核企业销售人员绩效，这对提高企业管理水平具有十分重要的意义。
（二）、员工绩效考核的研究现状
许多人力资源管理专家、学者都致力于提出一种具有普遍性及可操作性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核的因素很多，所以截止目前还未建立一个行之有效的绩效考核体系。尽管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展：
（1）一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进行研究，结果表明：考核者进行绩效考核时，在观察、信息存储、提取、分类以及沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身所造成的误差更大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核的热点。
（2）绩效考核标准也有多样化发展的趋势，美国学者提出了关系绩效的概念，他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务的关系绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。
（3）360°绩效考核法作为一种新的绩效改进方法越来越得到业内人士的认同并得到了广泛的应用。传统的绩效考核主要是由被考核者的上级对其进行考核；而360°绩效考核法则通过不同的考核者（上级、同级、下属和客户等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，然后，由专业人员根据考核结果向被考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力①。
（4）信息技术在人力资源管理中作为工具得到广泛的应用，它可以用来处理几乎所有的定量问题。信息技术在绩效考核中的运用可以提高工作效率、优化业务流程、改善服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理。
我国企业界和学术界十分重视对绩效考核的研究和探索，在吸收国外先进成果的基础上，结合我国的国情及企业的实际，努力尝试着制定出相应的绩效考核体系，以提高个人和组织的绩效。
（三）、研究方法及研究内容
本文采用理论与实践相结合的方法，首先阐述了企业员工绩效考核与绩效管理的基本理论，并以此作为本文探讨中小企业销售人员绩效考核改进措施的基础；通过对中小企业销售人员绩效考核的主要做法及存在问题和原因的分析，论述了目前中小企业销售人员绩效考核与管理的实践状况。本文运用现代企业人力资源管理的理论与方法，提出了改进中小企业销售人员绩效考核的主要措施。
在本文对相关问题的论述中，重视运用文献研究方法，对大量收集的资料进行分类和归纳，了解了相关的研究动态和成果，为形成本文的分析思路与结构获得了重要参考。
本文分为四个部分：第一部分绪论，简述论文研究的背景，员工绩效考核的研究现状，研究内容及方法；第二部分中小企业员工绩效考核理论的概述，较系统地论述了企业员工绩效考核与管理的基本理论和方法；第三部分对中小企业销售人员绩效考核的实践进行分析，提出了改进中小企业销售人员绩效管理的主要措施；最后，在结论部分对论文进行总结。
二、中小企业员工绩效考核理论概述
（一）、企业员工绩效考核与绩效管理
1.员工绩效的含义
绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对这个概念可以从工作行为和工作结果两个角度进行理解。事实上，它们都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作结果比较难以考核，那么考核将不得不以工作的行为或工作中表现出来的个人特征来进行。为此，可以采取一种兼顾工作行为和结果的综合性方法来定义员工的绩效：员工绩效是员工所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要的行为，这些行为对员工的效率具有积极或消极的作用。
2. 企业员工绩效考核与绩效管理的内容与方法
2.1 企业员工绩效考核
关于员工绩效考核，不同的人有不同的看法，从较早期的观点看，主要包括三种认识②：
（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；
（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
现代企业人力资源管理理论认为，企业员工的绩效考核，是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行岗位职责中的工作情况，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。事实上，在企业的管理实践中，绩效考核成了评价员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，每个组织都在依据这一较为完整的理解对员工进行绩效考核。
2.2 绩效管理
绩效管理源于绩效评估,即通常所说的绩效考核。所谓绩效管理,是在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期实现组织目标的过程③。
绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容,它提供了一种将公司战略和目标相统一并且能够连续贯彻执行的有效方法。绩效管理的主要目标是通过提高员工的个体绩效来促进组织绩效,从而确保企业总体战略和目标的实现。
绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈④。绩效管理的流程可以用下图（图一）表示：
3. 员工绩效考核在绩效管理体系中的作用
绩效考核流行于各种企事业单位中，因为它可以有多种用途，这些用途对企业和被评估的员工双方都有益。一般而言，这种用处可以体现在两方面：管理方面和发展方面。（如表一所示绩效管理的目的）
管理方面 发展方面
衡量个人优缺点
工作效果好坏
记录个人决策
确定个人工作
薪酬管理
决定晋升、调任或临时解雇
帮助工作目标实现
评价目标完成情况
确定法律要求 确定员工培训需求并满足之
确定企业培训需求并实施之
人力资源短期与长期规划
确定企业长期发展需要
建立评价员工的有效体系
从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务。另外，绩效考核与其他一些重要的人力资源决策也有直接的联系。比如，通过工作绩效的考核结果来决定员工的晋升、调任和临时解雇等，以及在招聘中将绩效考核结果优秀的员工特征作为甄选标准。还有一点容易被忽略的作用就是，绩效考核还能作为企业在设计人力资源方面的法律诉讼时的“书面证据”。企业必须保存准确、客观的员工工作记录，以应付可能发生的诸如晋升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的法律纠纷。最后，值得指出的是，要使整个人力资源计划成功，企业还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握必须依靠细致筹划和管理的人力资源评估程序。由于绩效考核会影响员工行为，因此，它可以直接提高企业的工作绩效。
从员工个人发展的角度来看，绩效考核为评估员工个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。无论处在哪个工作层次的员工，绩效考核都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为他们制定新的目标以达到更高的绩效。现代的绩效考核更注重于为员工制定培训、发展和成长计划，而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此，绩效考核计划的主要优点之一就是为提高员工工作效率建立了一个合理的基础，使管理者在绩效考核中的角色从法官变成了教练，承担着督导和培训的责任。
（二）、中小企业销售人员绩效考核的内容与方法
1. 中小企业销售人员进行绩效考核的内容
销售人员个人绩效考核主要包括主观考核和客观考核两个方面。销售人员的客观考核一般是定量考核，主观考核一般为定性考核。在两类考核标准中，定量考核标准能够最有效地考核销售人员的业绩，定性考核标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。在评估定性考核标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。一般用两种尺度来考核销售人员的个人业绩，下面分别讨论在这两种尺度下个人业绩考核的内容和方法⑤。
1.1 客观考核
职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考核是客观考核，它与工作直接相关。客观考核方法用的指标有三大类：产出指标、投入指标、以及产出/投入比率指标。
1.1.1 产出指标
产出性考核指标有：
销售额；销售毛利；销售边际贡献率；每一个新顾客的平均成交额；每一个原有顾客的平均成交额；销售收益占销售潜力的比重；订单数；新开发的顾客数；与新顾客的成交总额；失去原有顾客数。考核销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。在销售分析中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种产出指标。
1.1.2 投入指标
投入性考核指标有：
销售人员访问顾客（包括新老客户和未成交的潜在客户）的总次数；每一个新顾客的平均访问次数；每一个顾客的平均访问次数；每一个客户的平均访问次数；访问准顾客的总次数；销售费用（车旅费、广告宣传费、招待费等）；销售人员的工资；奖金。许多公司采用的客观指标一般都侧重于考察销售人员付出的努力，而不是考核这些努力所导致的销售结果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果更难为销售经理所控制；第二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定的时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积累促成的。
1.1.3. 比率指标
投入/产出型考核指标⑥有：
访问成功率=成交客户率/访问客户总数*100%；访问收益率=销售额/访问次数*100%；访问利润率=销售额/访问次数*100%；访问订单率=订单数/访问次数*100%；订单平均收益率=销售额/订单数*100%；开发新客户成功率=次年客户数/访问准客户数*100%；推销定额完成率=销售额/推销定额*100%。将各种投入与产出指标以特定方式相组合（通常是比率关系），可以得到其他一些有用信息，具体内容如图表所示。
个人业绩考核常用的产出指标和投入指标（表二）
一、产出指标 二、投入指标
（一）订单
1. 订单数量
2. 订单平均规模
3. 取消的订单数量
（二）客户
1. 现有客户数
2. 新客户数
3. 流失的客户数
4. 逾期不付货款的客户数
5. 与潜在客户数
（一）销售访问
1. 访问次数
2. 计划内访问次数
3. 计划外访问次数
（二）工作时间及时间分配
1. 工作天数
2. 每天销售访问次数
3. 销售时间与非销售时间
4. 销售费用占销售定额百分比
（三）费用
1. 总费用
2. 明细费用
3. 费用占实际销售额的百分比
4. 费用占销售定额的百分比
（四）非销售活动
1. 推销信的数量
2. 推销电话的数量
3. 提出正式销售建议的数目
4. 举办广告展示会的次数
5. 与分销商/经销商会晤的次数
6. 访问分销商/经销商的次数
7. 为分销商/经销商开办培训班次数
8. 服务访问的次数
9. 收到客户意见的数量
10.收到逾期欠款的数额
销售人员个人业绩常用的比率指标（表三）
一、 费用比率
1. 销售费用比率=费用/销售额
2. 每次访问的平均费用=费用/访问次数
二、客户开发与服务比率
1. 客户渗透率=购货客户数/所有潜在客户数
2. 新客户转化率=新客户数/客户总数
3. 流失的客户比率=未购货的老客户数/客户总数
4. 客户平均销售比率=销售额/客户总数
5. 订单平均规模=销售额/订单总数
6. 定单取消比率=被取消的订单数/订单总数
三、访问比率
1. 每天访问次数=访问次数/工作天数
2. 客户平均访问次数=访问次数/客户总数
3. 击中率=订单总数/访问次数
从表中不难看出，可以用多种客观投入、产出以及比率指标考核销售人员的个人业绩。但值得注意的是，上述客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此，通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。利用以上这些指标算出来的结果有助于销售经理在考核销售人员时了解以下问题：销售人员完成销售定额了吗？销售人员完成销售利润定额了吗？开发准客户的时间是否有订单作为回报？销售人员是否用了足够的时间开发准客户？开发准客户的时间是否有订单作为回报？销售人员每周是否做了足够的销售访问？销售人员是否对潜在性很低的准客户做了过多的访问？销售访问是否反映在销售成果中？成交额是如何取得的——是大量小订单还是小量大订单？等等。
这些考核标准大多数都具有诊断性，供销售经理了解销售人员没有完成指标的可能原因。也许销售人员不够勤快，没有做足够的销售访问；也许是销售访问的效率如访问的收益率太低，反映出销售人员缺乏销售技术；也许销售人员对原有顾客访问过多而对新顾客访问太少。
1.2 主观考核
1.2.1 主观考核的内容
主观考核一般涉及的是销售人员的行为考核。客观考核衡量的是与销售人员主观意图相关的销售努力，主观考核反应销售人员执行这些主观意图的好坏。一般来说，主观考核要比客观考核困难的多。这是因为，客观指标一旦确立，便很少受到个人偏见的影响，所得出的结论与实际情况也相符合。而主观考核即便其考核过程设计的再完美，仍然免不了会受到个人偏见的影响。
主观考评的内容包括：
（1）销售成果。包括销售额（量）、对新客户的销售额、产品线销售额等。
（2）工作知识。包括企业政策、产品知识、推销技巧等。
（3）销售区域管理。包括访问计划、费用控制、销售文件记录和处理。
（4）客户与企业关系。包括对于客户、同事以及企业关系的处理。
（5）个人特点。包括工作态度、个性、能力等。
不同企业、不同考核目的的主观考核对以上5项内容的侧重点不同。比如说，在作出解雇或补偿决定时，企业会比较注重销售成果；而在作出调动或升迁决定时，工作知识与客户关系更为重要。
1.2.2 主观考核的方法
定量考核的指标并不能给评价销售人员提供完整的体系，还应当采取一些定性指标。但要注意的是，用定性指标来考核不可避免地会有些主观，为了使其有效，应当多采用实地考察的方式，结合定性指标的运用。这些定性指标有：
（1）销售技巧。
（2）与顾客的关系。
（3）自我组织能力。
（4）产品知识。
（5）合作与态度。
主观考核的常见方法有评分法、图表尺度法和BARS法。
A、评分法
主观考核一般涉及销售人员的行为考核。评分法就是考核者对销售人员的销售行为打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。如下表所示：
某销售人员的考核评分情况（表四）
评价指标 分数（百分制）
销售态度 90
产品知识 89
推销技巧 85
外表与风度 82
沟通技巧 81
进取心 80
计划能力 78
时间管理 73
竞争知识 72
判断力 69
创造力 61
公司政策了解程度 59
销售报告的准备与递交 50
顾客购买意愿 34
受到交易者和竞争者尊敬的程度 34
好市民 23
B、图标尺度法
图标尺度法是指用图标尺度来衡量销售人员的销售行为。如在衡量销售人员的时间管理能力时采用下列图表所示图标尺度。对销售人员的其他销售行为均可使用此方法。
C、BARS法⑦
评分法和图标尺度法都会受到考核人员主观因素的影响，而BARS系统法可以较好地解决这一问题。BARS法是指以行为作为基础的分级法。BARS系统以行为为评价尺度，评价尺度上的每一个判断点，都可以由具体的、与工作有关的实际行为来说明。
BARS体系认为各种影响销售业绩因素的影响力是不同的。考核的关键就是找出主要影响因素。BARS体系的逻辑是：首先确定哪些是对销售成功起关键作用的行为；然后，恰当地描述这些行为，并给予一个分值（0-10）；在此基础上再对销售业绩进行考核。用BARS方法排列具有图形排列所没有的优点，主要包括如下三点：
（1）在实施过程中有若干人参加，这意味着销售经理能借鉴公司中其他人的经验；
（2）当人们参与到他们的工作系统中时，他们一般会接受系统的结果；
（3）它详细描述了有关特定的销售工作方面的行为，这是销售经理们更易于准确把握如何对销售人员在工作业绩方面进行定级。
一个时间管理的BARS（表五）
时间管理
业绩目录和定义 基于行为的陈述
很高
这显示了对时间管理的良好使用 10
9
8
7 很好地安排时间，在它们到期时或之前提交完整的报告，并使用安排好的会面。
很好地安排，提交报告很少迟到，并经常使用安排好的会面
中等
这显示了时间管理的中等水平 6
5
4 大量时间能按时间分配去做，及时提交许多报告，并有时使用安排好的会面
没有花足够的时间在重点客户上，许多报告迟交，很少按计划进行会面
很低
这显示了应用时间管理原则很低的水平 3
2
1
0 在低收益的业务上花过多的时间，很少及时提交报告，并很少安排会面
没有叫业务按等级定优先级，提交报告总是迟到，并安排会面
主观考核一直是绩效考核中的难点，原因就是主观考核可操作性差，主观随意性强，进而导致各种矛盾的产生，所以主观考核在实施过程中往往半途而废。鉴于上述原因，解决主观考核的根本途径在于增强其可操作性，降低主观随意性。比较可行的一种方法是“主观考核客观化”。然而，这种方式也是十分复杂而艰难的，但毕竟还是有效的。
对销售人员的考核，应采用定量和定性双重指标。实际上，这二者的考核结果是相互关联的，考察某个销售人员绩效很差的原因可以从他很低的访问收益率中发现，也可能是他的推销技术、顾客关系和产品知识很差的缘故。当然，销售人员的考核并不一定要按某种指标体系生搬硬套，而应根据企业的实际情况进行取舍和改进。为了使考核指标系统行之有效，就得让销售人员对考核目的有正确的认识。如果把考核当作管理部门发现错误和挑剔毛病的手段，则会滋长不满情绪，应当把考核当作帮助销售人员提高推销绩效的手段。实际上，当完成目标任务时，产出型的定量指标就是奖励人员的一个根据。总而言之，考核和控制应该取得积极的效果，而非消极的。
三、中小企业销售人员绩效考核的实践分析
（一）、目前中小企业销售人员绩效考核的现状
1. 中小企业对销售人员绩效考核采取的基本做法
目前，多数中小企业对销售人员绩效考核的基本思路是：确定以销售量（销售额）为主要内容的考核目标 制定并实施以量化考核目标为主要标准的考核方案
实施将销售量（销售额）与报酬挂钩的收入分配办法⑧。具体地说，企业对销售人员工作的目标要求集中于完成销售量（销售额）这一硬指标，并辅之于货款回收额、市场占有率等可量化指标；在考核指标设计上，仅仅突出了销售工作的数量指标，没有重视销售工作的质量要求、没有积极引导员工锻炼和培养销售技能、没有加强对员工综合素质的考察；在考核方法的选择上，多数企业倾向于使用简单易行的操作方法，员工的考核结果取决于完成销售任务的情况和直接主管的主观评价，缺乏对员工工作技能与工作质量的客观判断，导致时常出现“考核不公正”、“考核走形式”等问题；在考核结果的运用上，仅仅将考核结果与收入分配挂钩，销售任务完成状况成为决定员工报酬的最主要因素，企业缺乏绩效沟通这一重要环节，不重视员工绩效改进过程的控制。
单纯重视对销售人员销售量（销售额）任务的考核，引导销售人员只追求销售工作的数量目标，所谓销售业绩就是简单地由一串数字来衡量的。常见的现象是，销售人员总是努力地劝说公司价格制定者“把价格降低”，提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了。”
企业的这种做法虽然在一定程度上促使销售人员提高了销售量，增加了利润，但是，长远来看，这种做法是不可取的。对企业而言，这种单一的考核方式不利于留住优秀的销售人才，而他们所开发的顾客和市场，也会很容易流失，进一步说，则不利于企业培养忠诚的顾客群体，不利于稳定产品的市场份额；而对于销售人员来说，仅仅用销售量（销售额）来考核其业绩会使他们只重视眼前的利益，不顾将来的发展，忽略对自身知识和能力的不断补充和提升，缺少对自己职业生涯的规划。因此，企业必须充分了解到企业的管理现状，重视对销售人员绩效考核，加强对销售人员绩效管理意识的培养，这样才能有利于企业和销售人员的进一步发展。
2.中小企业对销售人员绩效考核中存在的问题及原因分析
中小企业对销售人员绩效考核中存在着不少的问题，包括考核者主观方面和企业客观存在的问题。从客观原因分析，主要存在以下几个问题：
（1）考核缺乏标准,方式单一。由于许多中小企业对销售人员的考核目的不明确,也导致其制定的考核标准过于模糊,表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对销售人员进行考核,极易导致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。对于考核方式,在许多企业的实践中,往往是上级对下属进行审查式考核,考核者作为员工的直接上司,他(她)和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。要想科学全面地评价一位员工,往往需要以多视角来观察和判断,考核者一般应该包括被考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等,实施360°的综合考核,从而得出客观、全面、精确的考核意见。
（2）考核过程形式化⑨。每到年终时人事部门便让销售人员填写各种各样的表格,而他们则按领导的喜好,为维护自身的利益填写表格，然后,主管和每个员工谈一次话,签上名,考核就算结束,而表格则被存于人事部门的档案柜里。如果哪天想要依据这些表格做出一些人事决策,便会发现表中所提供的信息往往是很模糊或不准确的,这样所做出的人事决策也是不可靠的。于是,绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。
（3）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。第二种考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化。
（4）考核缺乏沟通。许多企业的绩效考核并无沟通或者沟通只是管理者向员工通报绩效考核结果,而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案,也没有建立有效的定期沟通制度。在考核周期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导,导致最终的绩效考核结果不理想。
（5）考核与人力资源管理其它环节脱钩。一些企业不对考核结果进行认真细致的分析,不依据考核结果制定招聘计划,对于考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚,为考核而进行考核,没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键的一环,使得绩效考核失去了应有的促进企业管理的作用。
（二）、对中小企业销售人员绩效考核的改进
1.制定清晰、合理、有效的考核指标
绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力的人力资源管理工具。工作分析的方法有很多，如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定分析法等，大致可以分为职务定向方法和行为定向方法，前者相对静态地描述各个岗位的特征以及各种有关“工作描述”一类的材料，后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象地说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义；如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。
2.在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合⑩
定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等；经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等。定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制，根据不同的公司情况与不同的产品，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况，如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。
一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定量指标和定性指标相结合的方法。一是量化考核，比如对于全职销售人员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小，如定量指标标准分值为100分，定性指标的激励分值为正负10分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标进行考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标相结合的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。
3.要重视绩效面谈
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好地改进。而且一般下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断地正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
4.及时制订绩效改进计划
考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，而是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道管理者的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合管理者的工作。
5. 摒弃主观想法
不管是管理者还是员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效考核带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。
四、结束语
本文从中小企业人力资源管理现状入手，重点叙述对销售人员的绩效考核。在对销售人员的绩效考核中，各个企业纷纷建立绩效管理体系，设定考核标准，以求得用最科学的方法，最合理的制度来管理销售人员这一特殊群体，使其在企业中发挥更大的作用，为企业赢得更大的市场。
对销售人员的绩效考核，一定要注意定量与定性标准相结合。在设计考核指标时，不仅要强调销售人员的硬性指标，还要重视一些软性指标，一定要以最合理、最公平的方式来考核他们的工作绩效。
我国中小企业要重视绩效管理的重要作用，建立科学的绩效考核体系，加强对销售人员的绩效管理，将绩效管理上升到公司的战略高度，逐步完善企业人力资源管理体系和实施过程，促进企业战略目标的实现。
注释：
①王丹,周曙.360度考核的应用探析[J].商业研究，2003，06：22-24
②郭敏,邱天红，刘邦威.绩效考核探微[J].辽宁经济，2005,02:47
③吕明.企业绩效管理的刚与柔[J].商场现代化,2005,02:68-69
④王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].管理评论,2002,09:1-6
⑤ 李亨英.营销人员的管理难点及对策研究[J].生产力研究,2004,03,159-163
⑥谢凌玲,杨文超.销售员工的激励难题[J].企业管理，2004,01,76-78
⑦熊苹,何骏.绩效评估的选择[J].企业管理，2003,06,65-67
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