一、 实施绩效管理的必要性
第一， 战略目标实施的需要。面对将要提炼出的公司新战略，我们兴奋不已的同时，将要考虑的是：如何实现战略目标？如何衡量目标是否及时有效地完成？如何将这些信息及时地反馈到公司和员工？绩效管理将是解决这些问题的重要途径之一。
第二， 公司内部管理的需要。绩效管理过程——计划—评估—反馈—改进是一个PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环过程，PDCA绩效管理模式是一种有利于公司控制工作，保证企业和员工共同维持螺旋上升的管理模式。
第三， 公司董事会要求对总经理考核的导向。根据各公司董事会的要求，各公司总经理也将参与绩效考核，很大程度上说明了绩效考评的重要性。因为，总经理目标的实现依赖于各部门、各岗位的完成情况。绩效管理体系中有不可分割的三个层次：总经理考核指标、各部门经理考核指标和各岗位考核指标将。
第四， 公司突出特点的需要。作为集团内一家管理服务型公司，应该将本公司的绩效管理制度认真、有效的实施，一方面起到了表率作用，并会推动和促进其他服务公司的绩效管理工作；同时，可以在实施过程中不断地积累经验，不断地检讨和改进，只有身体力行才能总结出更好的方法和建议。
二、 绩效管理的办法（见附件：威马绩效管理办法）
方案有两种：一是公司的绩效管理制度等由人力资源部起草制定，各部门内普通员工（包括主任级）的考核方法及表格仍由人力资源部统一制定，各部门按制度要求及表格执行；二是公司的绩效管理制度等由人力资源部起草制定，但各个部门内普通员工（包括主任级）的考核方法和表格由部门经理在公司绩效管理制度的整体框架下自主制定，并执行。
三、 绩效评估
绩效评估是绩效管理的重要环节之一，在评估内容、评估方式和评估结果应用三个方面的建议：
1） 绩效评估内容，应根据不同的目的选择相应的评估内容，绩效评估的目的不外乎阶段性奖金分配、固定薪酬的调整、培训开发、人才选拔、职务晋升/降级等方面，那么可根据目的的不同灵活对待。
2） 绩效评估方式，绩效由上司评估，能力、态度可以由周边的同事或客户评估，要区别对待。
3） 绩效评估结果的应用，季度奖金主要与绩效挂钩，年度考核与年度调薪挂钩，晋升、选拔、培训等则主要与能力、态度的评估挂钩
四、 绩效管理有效实施的前提
第一， 公司清晰的战略目标。目标是否清晰可以三个方面来判断：
1） 是否已经建立了清晰的目标体系，并将公司的战略目标书面化，并向公司全员宣传和培训，使全员 一致认可；
2） 各个岗位的职责是否清晰、明确。公司目标的实现依赖于公司全员的参与和努力，那么，要将公司目标能很好的向下有效分解到每个岗位，就需要对每个岗位职责作更加明确、清晰的界定；
3） 主要的、核心的作业流程是否建立。有了清晰的目标体系、岗位职责，具体的目标实施就需要按照规范的业务操作流程去执行。
第二， 公司总经理和各层管理者的支持和重视。要在总经理的带领下让全员明白：推行绩效管理、实施绩效考评并不单是人力资源部的事情，各层主管才是主角，而人力资源部仅能为大家提供考评、培训等的工具、方法和信息。公司给总经理制定了绩效目标，那么总经理将是绩效管理的第一责任人，然后由总经理分解到各个主管，再由各主管分解到部门内各个岗位，这个从目标分解，到实施，以及评估的过程并不是人力资源部所能独自完成的。只有总经理和各层管理者的共同参与，才能为全员传递一个信息：绩效管理很重要！这样会大大降低绩效管理的推行阻力，也避免部门经理把绩效管理看作是负担，是分外之事。
第三， 要求人力资源部门的专业性和实际性。只有更专业、更结合组织的实际特点才能以充分的论据来说服他人。