绩效考核作为绩效管理的主体，隶属于人力资源管理的子系统。就组织达成何种目标？如何达到这样的目标，达成共识、承诺，促成员工达成优异绩效的过程，必然要求有其先进、科学的方法来衡量，传统单一的财务指标表现得力不从心。
平衡计分卡 （BSC）是20世纪90年代战略管理会计专家卡普兰和诺顿研发的绩效管理工具，适宜于企业及所属的业务单元的绩效考核管理。品横从财务、客户、内部营运和学习成长四个维度考核员工及其组织绩效。
在这之前，财务指标体系一直是企业的考核目标，财务指标虽然可以比较全面的反映绩效指标，但无法兼顾结果与过程，无法兼顾硬指标与软指标。平衡计分卡 （BSC）反映量化与非量化指标，同时强调非财务指标与长远指标的协调。强调绩效指标与战略和经营活动的联系而得到企业家的信奉和追捧。在欧洲和北美几乎所有的企业都使用品横这重管理工具来考核组织及员工，而在我国大约也没有不知道平衡计分卡 （BSC）的管理者。
平衡计分卡 （BSC）的四维度：财务、客户、内部营运和学习成长都始终围绕企业战略目标的实现。
财务：企业经营的直接目的和结果是为创造价值，从长远的角度来看，利润始终是企业追求的最终目标。从财务的层面上看，平衡计分卡 （BSC）包括财务指标和非财务指标，是衡量企业长期、短期目标，最终企业战略目标。
客户：客户角度考核就是要求通过市场份额、客户忠诚度、客户满意度、新市场开发和盈利率等指标，关注是否满足核心客户顾客需求。如何向客户提供产品和所需服务，从而满足客户需求，提高企业市场竞争力，最终实现企业战略目标。
内部营运：从客户满意度和实现财务目标，影响最大的业务流程为核心，评价、衡量企业是否建立起合适的组织、流程，管理机制，找出企业自身的优势和不足。避免短板效应，最终实现股东和客户的双赢。
学习和成长：21C 是知识经济时代，企业的发展和员工素质密切相关，企业只有不断学习和创新。才能在激烈的市场竞争中取胜，实现企业的长远发展。
平衡计分卡 （BSC）的核心思想就是财务、客户、内部营运和学习成长四个维度之间相互驱动的因果关系，展现组织战略，实现绩效考核——绩效改进，及战略的实施和修正。四个维度之间存在着内在的必然联系：学习与成长解决企业长期生命力的问题，提高企业内部战略管理。素质的基础，企业通过管理能力的提高，提升为客户服务价值的最大化，提高客户满意度和忠诚度最终达成财务指标的实现。
平衡计分卡 （BSC）虽然是一种有效的管理方法，但是并不是所有的企业都可以采用。在不同的企业环境、不同的成长阶段，同时平衡计分卡 （BSC）也要求有比较规范的操作流程。
实施平衡计分卡 （BSC）一般要求企业具备以下几个条件：
一是企业战略明确，组织和个人目标具有一致性。也就是说不能过于强调眼前利益，从而忽视长远的战略目标。同时为了实现企业的长远目标，很有可能在短期内影响股东的短期利益。
二是企业内部要有健全的体制。所有的管理者都知道，绩效管理作为HR管理子系统，所以要求企业有健全的管理机制。比如财务核算体系、内部沟通机制、绩效考核体系等一系列的配套系统。
三是有效的沟通。管理者通过沟通，达成组织内部协调一致，让员工充分的理解实现组织战略自己怎么去实现。在谈到绩效管理时，所有的HR管理者都达成有共识，绩效管理要求企业全员参与，而不仅仅是企业高层HR管理部门。
平衡计分卡 （BSC）的实施流程一般遵循以下几点：
一是管理层的推动。平衡计分卡 （BSC）从战略层面上来实现绩效管理 ，就要求得到企业高层的大力支持、推动。要求管理者改变观念，敢于采用新的管理方式，构建管理团队，形成以绩效为导向，要求组织成员对战略负责。
二是传达策略。企业要有明确的愿景、战略目标，并制定可行的行动方案，详细的策划，计划。
三是组织目标一致。就是要求集团与个业务单元目标一致，而不是各自为政。个业务单元以组织目标统一引导实现各自的目标。
四是目标的分解。平衡计分卡 （BSC）是一个企业发展目标分解的过程，在层层分解的过程中，要求明确组织成员职责。将目标分解到部门及员工个人，同时要职权统一。
五是持续的流程。平衡计分卡 （BSC）的实施必然会带来企业管理成本的增加，所以要求与企业预算挂钩，构建学习流程和反馈系统。