关键绩效指标 （KPI）就是对被评估组织及其个人的绩效定量化和行为化，主要体现组织目标的增值部分。同时，关键绩效指标 （KPI）是构成组织战略目标的重要组成部分和支持体系，每个职位的绩效指标都是针对组织目标的增值老设定，体现在组织目标增值中的贡献。基于关键绩效指标 （KPI）对绩效进行管理，使员工及组织行为对组织目标的实现真正有所贡献。
管理界普遍认为，关键绩效指标 （KPI）是进行绩效沟通的基石。通过就关键绩效指标 （KPI）的设定、实施和完成达成共识，组织成员及其管理者就员工的工作期望、工作表现和员工及组织的未来发展方向进行充分、有效的沟通，最终促进组织目标和个人目标的实现。
在企业的绩效管理过程中，关键绩效指标 （KPI）的设定是绩效考核乃至绩效管理的重点和难点，同时也是绩效管理实际操作的核心。科学的关键绩效指标 （KPI）设定，一般要求具有以下几点：可操作性、量化和明确的时限等。才能保证组织成员朝着为达成组织战略目标所要求的方向努力。
关键绩效指标 （KPI）的设定一般遵循SMART法则：
S-Specific ：即关键绩效指标 （KPI）是否具体和可理解，是否能够让执行者明确要做什么工作和达到怎么样的结果。
M-Measurable :要求关键绩效指标 （KPI）可以量化，员工知道如何衡量自己的工作结果和要达到的目标。
A-Attainable :就是也设定指标可以实现，组织成员是否可以通过自己的努力达成指标，完成关键绩效指标 （KPI）的工作能力要求是否在员工的实际工作能力范围。
R-Realistice :关键绩效指标 （KPI）的可操作性。即员工行为和绩效符合实际情况，并且可以观察和证明的。
T-Time-bound :关键绩效指标 （KPI）的实现要在规定的时间范围，而不是永无止境的，必须设定明确的时限。
由于关键绩效指标 （KPI）的设定是绩效考核的难点，所以在实际操作中应注意避免以下几个方面的问题：
（一） 所设定的关键绩效指标 （KPI）与组织战略脱节。
很多企业在设定绩效指标时，通常按照各部门的实际想法和需求来设定。这样就造成各分公司、事业部、运营部门的战略和整体的战略目标脱节。也就是说关键绩效指标 （KPI）的设定不是从公司总体的战略和远景出发，进行层层分解得来，而是将视线局限在具体的岗位、部门，最终导致组织战略没有很好的落实和实现。
（二） 绩效指标缺乏可操作性。
在关键绩效指标 （KPI）的设定时，各个岗位的难易程度往往是不同的。比如针对生产型、销售型的岗位，就相对容易设定可量化的关键绩效指标 （KPI）指标。而比如科研、管理等工作岗位就很难界定，主要表现在绩效结果并不是十分清晰，是属于团队还是个人努力产生的结果往往就很难确定。同时还存在HR和绩效指标的设定者知道该从那些方面去考核，但存在有的工作无法量化，形成了可量化的绩效指标，也缺乏可操作性。
（三） ：关键绩效指标 （KPI）的数量过多或过少。
对各个岗位绩效指标的设置，要求指标数目适中，一般控制在2—4个为宜。比如对销售岗位的考核，很多企业往往采用单一的销售额进行考核。虽然考核起来相对容易，但也存在一些潜在的问题，比如销售人员为了达成销售业绩，采取急功近利的行为，从而忽视了客户关系的维持。不利于企业市场的保持和竞争，使市场混乱。
目前大多关键绩效指标 （KPI）的设定、实施都遵循一定的程序进行，有利于形成规范化、程序化的发展：
首先要求绩效指标的设置要在明确企业战略目标的基础之上进行。因为企业处在不同的发展阶段，所采用的经营策略是不同的，这就要求HR管理者对此采取不同的人力资源管理模式。从不同阶段战略，把握企业的业务重点，确定关键领域的关键绩效指标 （KPI）。
其次是对企业战略目标，即关键绩效指标 （KPI）进行分解，确定相关要素，确定实现关键绩效指标的工作流程。然后再次对关键绩效指标 （KPI）细分到各个岗位进行衡量，这些岗位绩效衡量指标就是构成员工绩效考核的要素和依据。关键绩效指标 （KPI）体系的建立和测评过程本身就是要求所有组织成员朝着企业战略目标努力的过程。
最后就是定期对关键绩效指标 （KPI）的实施进行审核，考评，检查是否偏离战略目标达成所预定的流程。考评的方法一般可以由多个评价者对同一绩效指标或被考核者进行考核，检验评价结果是否一致，导致差距的原因。其定期进行关键绩效指标 （KPI）的目的是确保关键绩效指标 （KPI）能够全面、客观地反映被考核者的绩效。