很多年前，我还太小，没有赶得上国企那烂漫的春天，只是在电视的画面里依旧可以看见八、九十年代国企的风光场景。一路走来，我们常常用破落这样的字眼来形容许许多多的国有企业，而实际上这并不为过的。
从997年初政府提出要用三年的时间使国有大中型和骨干企业摆脱困境，实现体制的创新。而到现在交给世人的答卷却并不总令人满意，究其原因，很多的国企都面临着重重的危机，主要表现在：庞大的人口压力（富于劳动力）、技术和设备陈旧、管理体制的不合理等。以上种种，相对企业来说都是致命的缺陷。
特别是在加入WTO以后，面对全球化的商业环境，国企的表现更是雪上加霜。人力资源的竞争变得更加激烈，许多的中国企业特别是国有企业人力资源管理表现出的困惑。我国企业现阶段的人力资源管理水平还停留在比较基础的层面上，也就是我们常常所说的战术的层面。从总体上来说，我国的人力资源在数量上是相当富足的，但是人力资源的质量普遍偏低，而数量上的有时是无法弥补质量上的差距，就造成了人力资源的短缺。由于缺乏人力资源的整体规划，导致在企业里很大程度上存在“人才高消费”的现象。
就目前国有企业普遍存在人力资源管理方面存在的问题，主要表现在以下几个方面：
（一） 员工培训的短期行为。国企职工的培训大多与人力资源部门相分离的、局限于岗位培训，而没有站在职工个人发展和企业的长期规划层面上来分析培训需求、同时主要考虑短期利益。职工的潜力得不到深层次的挖掘，个人能力也得不到充分发挥，企业的兴衰更多的是取决与企业领导人的个人能力。
（二） 企业文化的缺失。国有企业的企业文化塑造常常都是由企业工会、团委等组织来实现，人事部们很少甚至无暇顾及企业文化的建设，整日忙于应付日常的事务。文化建设就和人力资源部门无法形成合力，更谈不上纳入人力资源管理的范畴，致使企业文化应有的动力功能、导向作用、融合力、约束力无法发挥其功能 。
（三） 陈旧的薪酬管理体系。我们不难发现国有企业的薪酬结构大多呈现单一化、趋同化，缺乏有效的激励性。对职工的绩效考评也大多流于形式，情高于法，常常是论资排辈，而不是一绩效为导向，考核结果也没有和相应的晋升、薪酬相挂钩。
（四） 人力资源管理与企业的发展战略相互脱离。目前很多国有企业，包括大型国有企业的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段。人力资源部门的职能还停留在工资分配方案的制定、人员调配、人员晋升和培训等日常事务的处理，无法从企业发展的战略层面上进行人力资源的规划，也无法做到岗位匹配。
记得民营企业家王永庆写过一本《中国式的管理》的，中国式的管理，就是要求管理要和中国的传统文化相结合，扬长避短，使人力资源管理更趋向人性化。在国有企业的改革中可以采用具有中国式管理的特色，进行体制改革和创新。
那么国有企业的改革就要求人力资源管理者站在战略的高度上进行人力资源的规划，建立一套适合中国企业的管理体系。我自己认为可以从以下几方面着手：
首先，改革的当务之急就是要建立一套基层管理人员管理制度。一直以来，够尤其业的内耗都是相当惊人的，这和基层管理人员的素质，管理体制的不健全是分不开的 。基层管理人员在旧的体制下无法发挥个人才能，主要表现在管理权限不明确，多头领导的现象比较普遍。基层管理者有名无实，在职工面前没有应有的权威，所以建立一套基层管理人员管理体制就是必需的。只有这样才可以从根本上保证管理的有序，职责明确，同时又要保证企业内沟通渠道的畅通。
其次，加强对职工素质能力的培训。因为员工素质的高低在很大程度上决定企业的发展潜力，为了达到不同层次职工的发展需求，可以采取对不同层次员工不同深度的培训。主要从以下几方面进行：知识、技能、思维、观念和心理等层面上提高职工的综合素质，要摆脱计划经济体系留下的烙印，适应市场竞争机制。
最后是要建立规范的职业测评体系和奖惩制度。职业测评考核应该有明确的测评标准，岗位测评要以职工具体的工作为依托，公平开展。同时测评结果要与职工的晋升、奖金制度挂钩，形成一个动态的管理系统。
总的来说，国有企业的改革进程，始终要把人力资源这一重要的资源作为第一竞争要素。也只有充分把握智力资本，才可能在改革中有所成就。