随着我国经济体系的逐步完善,国内商业气氛日趋成熟,同时在我国加入WTO后经济的进一步腾飞,使得许多企业也应运而生,同时带来的还有机遇与挑战.由于中小型企业的发展过快,缺乏相应的战略上的深思熟虑.加上家族式企业,合伙企业过多,在对人这一核心竞争力的任用和培养上缺乏可塑性,多为任人为亲或通过关系来任用人,造成从业者素质不高 ,职业化行为程度低,专业知识,技巧缺乏,同时还由于缺乏规范化的运作,缺乏专业分工,依靠经验,感觉运作,造成了企业社会诚信度低,公益形象弱的问题.从而导致在现代商业竟争环境日趋恶劣的情况下,企业往往显得有些举步维艰.笔者对此深有感受,但限于篇幅与时间, 只好蜻蜓点水对一些问题进行阐述,同时附带一些个人所提供的解决方法仅供读者参考.如有其他更好的方法请与笔者联系.期待与您真诚的交流.
一. 高层管理人员意识问题,意识决定了差距.
具体表现:
1. 职业化意识不强.
由于大部分企业规模较小,资本实力不够雄厚.所以管理者往往认为战略的考虑有点不和实际,同时因为管理者与所有者的合而为一,导致管理的随意性,不规范性,职业化程度不高等问题.
2. 授权意识薄弱.
随着企业发展,经验将不再能解决问题 ,他的规范化,职业化的管理行为才是企业发展的必然趋势,当然企业管理者也不能极度信任也不能放之任之,因此企业应该在战略考虑上具有授权意识,建立完善的约束机制,监督机制.
3. 人事决策武断.
人事决策的武断造成人才流失,许多在职人员,也是为了生存而表现出屈从的态势,在职人员形成一种游离的状态,同床已梦.
4. 如何摆脱企业由小到大,从无序到有序的变革过程.
高层应有心理准备,规范的初期必须付出代价.因为长期的运作让企业形成了一套固定的运作模式,要破旧立新,要改革,要使企业长远的发展,有时候”挖骨疗伤”也是再所难免的.
5. 强与大的选择.
很多在本土做的不错的企业, 但由于盲目的扩张后,导致败走麦城.因此大与强的选择往往艰难的.
6. 人力资源意识.
企业要避免说一套做一套,表现的重视实际是藐视.企业要发展人永远都是核心竞争力,笔者也认为这个世界就是人与人的合作,人与人的竞争.因此人力资源意识不容忽视.
解决办法:
1. 高层继续学习,利用好的专家,对意识上进行更新,有道是:”他山之石,可以攻玉”.
2. 引入职业管理者制度,加速企业中坚管理团队的职业化进程,形成职业化替代管理状态,促使高层改变.
3. 建立规范化管理运作体系,建立可兼顾目前与未来的利益的制度运作体系,让高层看到职业化管理的优势与必然趋势.
二. 结构模式问题.
具体表现:
1. 组织结构不完善,约束,协调机制的不健全.
2. 组织结构的权利模型不明确,导致过度集权和授权的不明确.
3. 基于未来战略目标的组织结构没有完成.
4. 组织结构的不明确,没有具体化,不具可操作性.如:每个职位的纵横向发展体系没有建立.
5. 如何管理驻外机构问题.
6. 组织效率的低下.
解决办法:
1. 组织结构扁平化,减少组织管理层次,减少管理成本,保持对市场的敏锐性.
2. 工作团队化,任务项目化,虚拟团队管理,建立跨部门的项目合作制度.
3. 组织结构中度或高度正规化,低素质的员工或过于机械的管理,不利于企业的发展,所以有机化组织更好.
4. 人数规模的控制基于市场行为.
5. 经营管理信息通道的建设,反应速度快,效率高,信息流动快更利于企业的发展,所以要注重发展组织结构的源头.
注:明确公司发展战略,梳理战略目标,对公司资源进行评估,引入专业人力资源从业人员,选择外部适合咨询机构进行结构的设计,建立职务体系模型,完善职位说明书体系等等,对一个要长期稳健发展的企业是必要的也是必须的.
三. 人力资源的招聘,斟选.
解决办法:
1. 梳理人力资源流程,在人力资源的招聘中常常会出现企业找不到合适的人才 ,笔者认为,企业所需要的人才并不一定是最优秀的人才,而是适合企业的人才,因此在选择人才时,一定要全方面的考察,一是对人才的全方面考察,企业用人一定要用他的优点,企业无法要求每个人都是优秀的,但可以考虑那些道德品质教好,发展潜力较大的人才,二是要对人才以基本的礼貌,因为一次愉快的面试不仅体现企业的人性化,同时也给企业已好的口碑,给企业的品牌推广又争取了一步.
2. 面试评价体系规范专业化
3. 加强管理人员的面试技巧
4. 规范化,职业化,制度化规范人力资源的获取途径.
四. 资源的开发问题
主要问题:
1. 培训的终极目标不明确,职务模型,素质模型缺乏.
2. 培训要点,重点难以把握,追逐管理的时尚.
3. 培训体系的制约性.
4. 培训实施人员—培训师队伍的建设.
5. 培训后员工的流失忧虑.
解决办法 :
1. 组织结构: 通过工作分析,职务评价,建立适合本组织的职务模型体系,素质评价模型,找出本组织的通用素质模型基本要素,如:核心价值观,语言能力,数据能力,逻辑能力再结合组织实际找出适合企业的专业能力要素.
2. 资源评估: 建立整个组织的人力资源能力评价体系,,比较他与企业发展战略的差异,然后根据企业情况来确定人力资源的发展方向,获取人力资源职能战略及战略目标.
3. 资源优化配置: 建立适合每个领域内的团队及最优能力群体,从经验,技能,知识,年龄,行为方式等纬度进行人力资源优化工作,但这必须有完整,有力的人力资源基础数据来作为决策依据,否则会偏离轨道.
4. 投资: 进行人力资源群体职业生涯规划,确定公司关键职位的接班人计划,针对这群体开发更具指导性的人力资源开发计划,并且指定约束机制,保证投资回报率.
五. 价值分配
解决办法:
1. 重塑职务模型: 建立基本职务模型体系,进行职务评价,确定基本职务模型类别,级别,职种.
通常根据组织的实际情形来选择评价模式.
2. 建立战略目标系统: 确定业绩目标体系以后,才分享价值,组织必须有明确的战略目标,扫描组织资源,根据目标管理的SMART原则来寻找基于战略目标的KPI因子.
3. 重塑业绩管理体系: 考核体系不能脱离企业的经营管理目标,要根绝每个组织的实际情况获取评价业绩的KPI因子及标准,将KPI因子和标准及实施细则结合形成公司的KPI词典,最后实施一个年度的业绩管理体系,结合公司各部门分解KPI词典.
注: 期间会使用很多专业的人力资源管理工具,技巧所以事先的分层次培训,沟通是业绩管理体系实施成败的关键.如果企业无数据,无历史可采取”标杆法”,一定要有人力资源的框架,加强管理知识的培训,结合管理人员商讨进行.
六. 如何保持人力资源可持续性发展.
小的企业可以以个人魅力,家庭式氛围来吸引员工,大了就不行了.
解决办法:.
(1)塑造基于业绩,个人能力的薪酬体系.
(2)完善薪酬管理基本运作制度.
(3)针对行业特点,完善人力资源激励机制.
注: 在薪酬改革中,保持组织稳定性最重要,一般在不改变整个薪酬支付量的基础上,可以调整薪酬结构,然后局部调整,实行软着陆.
七. 知识型员工管理问题.
知识性员工的特征: 高素质,高自信,对工作的自主性强,追求发挥空间,崇尚自由.
解决办法:
1. 必须建立团队化管理,虚拟项目管理团队.
2. 组织结构扁平化
3. 价值分配体系分享化
4. 管理职业化
5. 组织结构,管理中度规范化,职业化.
八. 人力资源执行问题.
执行力弱的原因:
1.意识问题
2.专业知识,技能问题
3.行业和企业职业化氛围问题
4.缺乏配套制度,流程的问题
5.高层领导的授权问题
解决办法:
1. 加强中坚力量,基于职务行为的意识引导专业培训工作.中坚力量是主体,解决了他们执行力问题就解决了一半,如:对职业化意识,现代管理技术手段的培训,引入新的管理模式或企业E化知识系统.
2. 建立监督,稽核制度,可以和业绩管理联系在一起.
3. 推动职业化建设.
九. 企业文化
常见问题:
企业文化成为一种口号在工作中没有正确的认识和执行
解决办法:
1. 对企业文化认真落实到工作中,让其成为职业习惯,管理的各种系统也要在企业文化的大前提下来制定来执行.
2. 定期培训,考核企业文化的落实情况.
3. 规范职业行为,建立约束机制,特别是客户直接对接的流程,如:营销人员的服务范围,服务人员”雷区”等
4. 建立沟通通道,宣导机制,让信息流动起来,及时引导信息走向,建立定期公告公司信息,排除”人道信息”影响.
5. 塑造良好,健康,阳光的企业文化系统.
十.HR从业者本身的问题.
1. 从业者本身知识系统的缺乏,或对某些领域的一知半解,所以企业要避免弄术.
2. 从业者的计划没有经过调查研究而主观的指定各种系统.因此一定要有规范化的,职业化的流程和方案.
笔者认为:无论是组织建设还是企业文化,管理系统还是培训方向,企业的模式都不要跟风,要考虑可实施性,要评估组织资源,宏观产业环境,微观组织环境.”管理是一种实践,本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果”, 管理,路漫漫,其修远兮…………
笔者:阮龙飞
二00七年五月二十二日