一、EPM的概念
基于CKM体系
联结战略与执行力的桥梁
核心致力于企业绩效
软件与咨询的结合
从KPI出发，以人和职能为中心，视计划和任务为工作单元，通过管理调度实现有效执行（跟踪、分析、反馈、沟通和调整），将及时的业绩奖罚作为杠杆，最后，以管理运行软件固化系统。
图一：应用逻辑与流程图
二、EPM的价值
提高企业战略和计划的执行力；
使企业的组织结构更扁平，市场反应更快速；
对工作任务实现有效跟踪、分析和改进，提升管理效率；
规范管理流程，使常规管理制度化；
增加考评的公正性，提升绩效考核水平；
强化时间管理，使管理人员和员工形成良好的工作习惯。
三、EPM的三要素
1. KPI
1.1 KPI：落实企业战略目标
KPI（Key performance indicator）意为关键业绩指标，是企业将战略规划中的目标经过层层分解，最后落实到以部门和个人具体行为为主体的战术目标的一种企业绩效管理方式。
KPI体系以企业的战略目标落实为出发点，全面反映企业经营管理状况。由于KPI体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自于对外部市场需求的分解，这样使得企业的战略目标和外部市场的要求能够有效地传递到企业中的每一位员工，形成企业自上而下的目标牵引导向，牵引企业中所有人员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展。同时，通过KPI的实施过程中的反馈纠偏来控制个人、部门（团队）目标的顺利实现，最终达到企业目标的有效落实，所以，KPI一方面是企业行为过程实现的控制体系，另外一方面也实现了企业以目标为导向的管理模式，是企业目标管理的一种实现方式。
企业通过KPI的制定及实施，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现企业的战略，自身应该承担什么样的任务和目标，以及自己应该采取什么样的行动来确保任务目标的达成。在清晰个人任务和目标的同时，个人看到了自己在企业价值实现中的地位与作用，因此对希望获取成就感的员工形成了最好的激励。此外，KPI也将员工的绩效与其报酬、成长相挂钩，是实现对员工有效激励的前提和基础。
KPI控制体系的源头为企业的战略目标，在进行企业KPI控制体系设计之时
需要做到：
明确企业的战略目标，据此分析并确定企业的业务重点；
进一步结合已经依据企业战略制定的企业整体运营规划确定出企业级的KPI；
进行企业KPI的层层分解，依次确定出部门级的KPI和个人的KPI， 与此同时，依据部门KPI和个人KPI制定出具体的部门工作目标或个人工作目标。
至此，企业的战略目标就转化为具体的可实施和管理的部门和个人工作目标。
（注：更详尽的分解流程详见后面两部分内容）。
KPI与企业战略、规划的关系
在进行KPI分解时，其分解方法分别有结构分解法和流程分解法(见上图)：
结构分解法也称为“目标－手段”法，依据企业结构进行KPI的自上而下分解，强调上下指标的层层支撑；
流程分解法从业务流程出发，进行KPI的层层分解，强调相互间的连带责任关系，体现的是一种目标和责任。
在具体的操作中，往往将流程分解法和结构分解法结合起来应用，以集中利用各自的优点并分散其弱点。
KPI体系与常规绩效管理的区别
1.2 KPI体系的构建
KPI控制体系构建框架图
KPI构建的主流程为：战略 → 企业KPI → 部门KPI → 个人KPI。在确定部门和岗位的KPI指标时，需要结合企业的相关流程来进行设计，即需要将分解KPI的方法——结构分解和流程分解结合起来进行考虑。此外，将部门KPI进一步分解为岗位KPI之时，越到岗位越不宜将KPI设置得过于具体，原因在于越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联。到了岗位层面，结果性的指标应该相对少些，而行为性的指标应多一些。
1.3 KPI管理体系操作实施程序
2.管理调度
管理调度体系的定位是企业管理运行的枢纽，其目的在于构建灵活、扁平、高效的运作系统，实现企业基础工作的有效运转，促进各项工作任务的有序化，合理调配和整合企业人员的力量。
管理调度系统包括运行调度、任务系统、管理分析三个子系统，三者关系及各自功能作用如下图：
2.1任务系统
任务系统是管理调度体系的核心，是企业管理运行信息的平台。其主要是通过对企业各种任务的信息化操作，实现公司整体运营管理、部门日常管理、项目运作的规范化、科学化和高效化。系统提供了个人办公的多种辅助功能，是员工个人的工作门户。系统中的各种统计分析数据、信息也是实现调度的基础，为企业的各项决策提供了依据。
工作关系图
(1)时间系统（可根据填写人员的角色有所不同）
日志：今日工作、培训与学习、收获心语、自我反省、状态评估(以打分方式表示，满分为100分)、变更纪要、明日工作（？）、备注
注：今日工作中须注明任务类别(管理、业务、其它)、时间段、任务级(紧急、重要、一般)和完成度(百分比表示)
周报：本周工作(摘要)、完成度(百分比表示)、目标评估(以打分方式表示，满分为100分)、成长与提升、下周计划(目标、工作内容、改进要点)、备注
项目周报：本周工作、项目进度、目标评估(以打分方式表示，满分为100分)、项目培训、下周工作
总结分析类(月度报告、季度报告、年中总结、年终总结)：见“三、运行分析”。
注：
1．日志中个人的东西与任务是分开的
2．时间系统对不同行业、不同规模、不同发展阶段、不同风格的企业在日志、周志、月报的要求会不同，软件有伸缩性（另行说明）。周志为核心？管理人员和核心业务人员为主？
(2)会议系统
名称
时间 目标 主题 参与者 结果与应用
工作例会 工作日
早上 总结昨天工作，明确当天工作 一天工作总结 部门/项目组 日志
周会 周一 总结上周工作，明确本周工作 一周工作总结 部门/项目组/团队 周报
月总结会 月末 总结本月工作，明确下月工作 一月工作总结 部门/项目组/团队 月总结/考评
团队历史图表 每隔两月 明确优劣势，促进提升 团队、个人优劣分析、达成改进提升计划 高管/部门/项目组/团队 改进计划制定
季度总结会 季度末 总结季度工作，
促进项目工作 季度总结
项目交流 高管/部门/项目组/团队 季度总结/最佳公布
年中会 6月份 总结半年工作
明确下半年改进方向 年中工作总结 企业全体员工 年中总结
年终会 1月份 总结前年工作
明确新一年计划 年终工作总结 企业全体员工 年终总结/最佳公布
注：1.项目会议的安排不计入内，但项目会议形成的记录须提交入“会议系统”。
2.每季度的总结会议中，项目工作的总结是其中重要的组成部分。
3.“参与者”一项中如“部门/项目组”表示两个独立的会议组织者与参加会议群体。
4.历史图表：在促进团队提升方面，团队历史图表法也是一种有效的方法，它通过回顾团队运作过程，明确团队和团队成员的优、劣势，从而有针对性制定学习和提升计划，促进团队整体的成长。其操作程序如下：
2.2运行调度
根据企业KPI对任务的分解与目标设定，通过企业的调度中心执行跟踪、提醒、监督、分析、反馈、沟通、调整等各项职能，提升运行效率，加强运营能力。
企业调度中心的调度员主要由人力资源部门和行政部门人员(或同等性质部门人员)担任，可以按任务类别(管理、业务、会议、其它)分工或各有侧重，小型企业2名左右，中型企业3-4名，大型企业5-6名，且每个部门、项目组设1名调度员(原则上由部门经理、项目经理担任)。
工作关系图
调度员的工作(职能)涉及到：
跟踪：根据企业KPI对任务的分解与目标设定，追踪任务、项目的执行状况和进度。
提醒：汇总企业、部门、个人的紧急、重要工作和项目、会议举行进行提醒设定，可按时间的紧迫程度进行提醒。
监督：负责监督紧急、重要工作和项目、会议举行、业务的开展状况，并以电子方式向相关人员反映。
分析：在跟踪及监督的基础上，每周、月、年中、年终提交运行报告（见“三、运行分析”），对企业、部门、个人在运行当中的状况进行分析和评估，提出其中存在问题，并提交给相关人员。每月根据企业运营热点和员工关注的问题设计调查问题(视企业情况而定，每月1至2道为宜)，进行发布，调查结果可作为分析报告的参考。综合每月的分析报告，每季度公布“运行先锋”得主（团体奖和个人奖各一名，团体包括部门、项目组、团队，奖励方式由企业自行设定）。
反馈：对于调度过程中出现的问题，能及时给予相关人员反馈(包括口头、书面、电子方式)。
沟通：
调整：根据运行中存在的问题，及时地向相关人员反映，并可提出调整和改进建议。
2.3管理分析
围绕KPI的任务分解与目标设定，利用任务系统提供的各种信息、统计数据与调查结果，在一定周期内形成各种总结性文档与运行分析报告，以利于在运行当中不断清理工作思路，明确进展和存在问题，及时调整方向与方法，从而能促进个人的提升，也为部门、项目组、团队、企业运营提供决策参考。
分析要点：
总结工作过程，评估个人成长状况
清晰部门发展、项目运作、员工成长过程，发现和提取成功经验
部门、项目组准确把握和描述员工需求，评估自身定位和实际能力
识别企业、部门、项目组、个人发展的关键作用点
针对存在问题及发展需求，提出可行性建议
内容设计：
提交者 类型 要点 参考与支持
员工个人 月总结 工作总结、目标达成度、存在问题、个人成长、下月计划(目标、工作、改进计划) 时间系统
统计分析
部门工作
会议纪要
调查结果
季度总结 季度工作要点、目标达成度、自我评估、存在问题、下季度工作计划、学习与成长计划
年中总结 年中工作要点、目标达成度、自我评估、存在问题、下半年工作计划、学习与成长计划
年终总结 一年工作要点、目标达成度、自我评估、存在问题、明年工作计划、学习与成长计划
部门经理 部门工作月总结 计划评估，人员岗位与职能定位评估、团队建设、培训状况、资源支持 时间系统
统计分析
部门工作
会议纪要
调查结果
部门工作年中总结 目标达成度，员工工作状态和成长状况、团队建设、培训状况、建议提交、资源支持、下半年工作计划
部门工作年终总结 目标达成度，员工工作状态和成长状况、团队建设、培训状况、建议提交、资源支持 明年工作计划
项目经理 项目季度分析报告 项目计划执行状况、项目控制过程（沟通机制、风险控制、质量管理、项目跟踪）、项目人员工作状况、培训状况、资源配置要求 时间系统
统计分析
项目工作
会议纪要
调查结果
项目中期分析报告 (同上)
项目结案总结报告 项目目标达成度、项目控制过程（沟通机制、风险控制、质量管理、项目跟踪）、项目人员工作状况、培训状况、客户合作 后续服务 项目价值分析
管理调度员 本周调度分析报告 员工时间系统
统计分析
部门工作
项目工作
会议纪要
调查结果
本月调度分析报告
年中调度分析报告
年终调度分析报告
3.绩效考核
3.1评价
3.11考评的基本原则:
(1)结果导向性原则: 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据;
(2)务实实用原则: 考核应是切合维一实际的，可操作性强的;
(3)公平合理原则: 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开;
(4)多角考核原则: 实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核（网络试考评）;
(5)针对性原则: 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
3.12考核的目标设定和职能:
3.13考评的总体要素:
不同考评对象、不同要素的指标权重;主要从:
(1)工作态度:从工作过程角度体现（服务意识）;
(2)工作能力:从工作过程中展现的能力体现;
(3)工作业绩:从工作结果体现
但总体要基于不同岗位的特点设置;
3.14
评价程序
3.2动态薪酬
企业中每个人创造的价值决定了企业的价值，进而决定产品价值和市场价值。所以，企业必须尊重、承认和体现这种客观存在的价值差别，才能激励员工积极进取、奋发向上的实现自我价值，最大程度的挖掘员工的潜能。
作为实现人的价值差别劳动的途径的薪酬机制，是企业激励与引导机制的核心机制，科学、公平、合理的薪酬机制能够充分调动员工的积极性和创造力，创建和打造紧密协作、高效和强有力的团队，反之则会阻碍员工的工作积极性和潜力的发挥。知识经济社会，人力资本成为企业的主要资本和核心竞争力，所以企业的薪酬机制必须紧紧与个人的创造、贡献、工作成果挂钩。
薪酬的制定要在企业可支付力范围内，并根据企业发展战略和外部市场薪酬水平来确定企业的薪酬结构。对不同岗位、不同能力人员采取不同的薪酬分配组合形式，并配以科学、合理的绩效考核。使企业的薪酬水平不只对外有竞争力，而且对内能够做到公平、合理、准确，才能对员工起到有效的激励作用。
起步期 成长期 成熟期 衰退期
个人激励 个人—集体激励 个人—集体激励 奖励成本控制
短期激励 股票奖励 现金奖励 利润分享、现金奖励 —-
长期激励 股票期权
（全面参与） 股票期权
（有限参与） 股票购买 —-
基本工资 低于市场水平 等于—- 大于/等于 低于/等于
福利 低于市场水平 低于—- 大于/等于 低于/等于
薪酬战略与企业发展关系图
薪酬机制设计框架图
直接报酬
+ 间接报酬
基本工资 绩效奖金 激励性奖励 延期性支付 福利与津贴 带薪休假 学习培训 其他间接收入
薪酬分配形式