公司运营存在着诸多的烦恼，例如：缺乏足够的人才，如何开发业务？管理困难，成本控制，团队作业能力提高。这些，严重影响着公司的运营效率，也影响着公司的规模化发展。
我从三个方面说明我的观点：1、如何面对问题？在公司运营中，问题不可避免，但是，面对问题的态度影响了公司的未来，所以，我会在面对问题的态度上做些分析；2、如何招聘有价值的人才？公司经营中的变量“人”，是最缺乏可控性的环节。基于选对人才能做对事的观点，我提出了如何招聘有价值的人才的分析；3.规范经营的目的与如何规范经营？
一、如何面对问题。
据我所知，经营者面对问题有两种态度：
一部分经营者认为，每一家企业都存在问题，所以我们的问题像别人的问题一样，很正常。
另一部分经营者认为有问题是个事实，必须解决这些问题，不能令它们成为经营的障碍。
余世维先生在关于执行力提高的培训中，说到了中国人的一个特点——缺乏追求完美。现代社会，竞争激烈，大部分行业的竞争已经演化成近距离搏击的状况，细小的疏忽也有可能导致消费者流失。所以从提高企业管理能力中获取竞争优势是极其重要的。提高企业管理能力，就需解决企业运营中存在的大小问题，绝不可以得过且过的心态，任由问题发展下去。因为现实问题有一种发展为“合理事实”的能力，在问题成为合理事实后，解决成本就抵消了效率。
“破窗”案例的研究也向我们证明：被初级破坏后的汽车，更容易遭受大量的破坏，因为人们认为他是没有主人的汽车。公司经营的问题如果在初次发生时给予即时纠正，那么它就给所有相关人员一个明确的信号：这样做是错误的，错误的做法会得到纠正。反之，如果问题发生后没有人去纠正它，相关人员也会得到一个暗示：这样做也行。企业运营是需要协调前进的，由于每一个人都拥有独立的想法，所以，依靠自觉协调极难控制全局的方向，管理方法正是为解决整体与局部的协调而确立的，在问题的萌芽中得到解决，企业运营会走上健康的道路。
回避问题或者为问题辩护是很大的错误，正确的态度是：承认问题，解决问题。
二、如何招聘有价值的人才。
合肥市庐阳产业园有一家企业是伟宏钢结构，它的总经理曹雁冰先生，曾经与我交流“找不到人才的困惑”，他认为在合肥找不到人才。我想，这就是问题的关键，“找不到”与“认为找不到”完全不同——曹先生陷入了一个思维的困境：合肥这个地方很落后，没有什么人才。
在深圳、上海、北京，我都听到这样的观点：找不到人。基于我对人力资源的看法，我为曹先生提供了如下的建议：
1、坚信优秀人才并没有找到更合适的舞台，但是，他们未必会自已找上门来，或许，企业经营者需要去找他们。
2、在选择人才前，企业必须先梳理清晰公司运营的关健环节与管理流程，必须对关键环节设计清晰的责权。之后，在选择不同岗位人员时，才能描绘出清晰的必备条件，依据这些条件设计出考查应聘人员的题目，进行理智、公正的测试。
3、企业经营者必须清晰自已的价值观。请相信：合作伙伴中，由于价值观相异而导致的管理成本居高，严重影响企业发展。皇明太阳能总经理黄鸣在接受《经济观察报》记者访问时，说到了有一种人不能用：有经验、有能力、有影响力但是不认同。不认同，说的就是价值观。价值观接近，可以大幅降低企业的沟涌成本与管理成本。所以了解应聘人员的价值取向是必备题目。
4、总经理主持面试。应聘者对一家公司的最初印象取决于两个因素，第一个因素是面试者，第二个因素是公司的介绍资料。面试者的表现有三个方面是关键：态度、专业化程度、幽默感。
态度诚恳很容易令应聘者愿意提出更多的询问。从企业角度看，这样的交流有助于赢得认可；专业化程度，能够令应聘者心悦诚服，甚至，降低要求加入公司；幽默给应聘者非常舒服的感觉，他会把这一刻的感受联系到工作中去，认为很好。
这些条件，绝非一个工作两年的“人事行政经理”所能具备。如果总经理把这一套方法与招聘理念传递给负责人力资源的部门后，总经理就可以不再参与招聘了。但是，如果企业规模在中小型的情况下，我极力建议总经理参加招聘。选对人，比任何事都重要。
5、试用期观察。我认为，人在面对工作机会时，会表现得“超乎寻常的好”。这有些像谈恋爱时的表现。所以，试用期内的观察，是检验应聘者表现的最后关口。对于员工的去职，在转正之前结束是最好的选择。企业经营者们一定经历过裁员时的痛苦，因为他们将影响在职人员的工作情绪。
剩下的工作，就转移到了公司内部：培训、再次明确岗位职责、辅导设计职业规划与绩效考评。
选对人，才能做对事。
三、规范经营的目的与如何规范经营？
合肥市某医院陶院长在寻求更加规范的运作方式过程中，遇到了这样的问题：年纪在60岁以上的医生，留恋于他们自已多年养成的习惯，很难接受规范管理。而陶院长又担心他们离去，因为他们掌握着更好的技术。绩效考核、公司制度都难以对他们产生作用。陶院长的要求是：希望老医生们主动与患者沟通；增加患者对医生的信任度；希望老医生们提高服务意识。
我问陶院长，老医生们如何看待自己的表现。他说，老医生们认为“多跟患者说话很像没有把握的样子”。服务意识方面，老医生们以前在国有医院时，都是专家，都是“别人求他们”，根本不存在服务意识。
陶院长面临着经营的压力。小型医院，能够吸引患者的范围限于数公里内的社区，医院的口碑是吸引更多患者的条件。但是，掌握着技术的老医生们难以促进良好口碑的形成。
回避规范，也是中国企业存在的通病。挂在嘴边的一句话是：“我们公司很小，没有规范的必要，等做大了之后再规范”。
这是极错误的思维方式，试想一下，一个人从婴儿时，父母抱着他闯红灯，二十年后，他对红灯会有感觉吗？答案是否定的。规范，如果一家公司在37个人的时候不尝试规范，那么，到100个人的时候会更容易规范吗？答案也是否定的。
我把自己对“规范”的理解跟陶院长做了广泛的交流，主要内容包括三个方面：规范的目的、规范的内容、制度的意义。
（1）规范的目的是提高企业存在的价值，增强企业应对竞争的能力，而非设立繁多的制度条目，用于限制人的各种活动。我常听到关于“不规范”的问题是“员工上班总迟到”、“事情没做完就下班了”、“出去之后连招呼都不打”——这些应该属于招聘的问题，可以立刻辞掉他们，重新招聘有责任感、敬业而富于职业道德的人。招错了人，改造成本高抵消了效率。
（2）规范，是界定公司运营的环节，以及各环节所承载的权利与责任，这包括从总经理到勤杂工在内的企业所有成员。并不是上环节去“规范”下环节，令他们更听话。
规范，是现代企业透明化运作，释放人力资源的重要行为，当企业中的每一位成员明晰自己在公司中的地位与价值，明晰努力的结果与方向后，工作的情绪能够很大限度被激发出来，促进效率提高。如果总经理例外、部门经理例外、总经理亲属例外，就失去了规范的前提，规范的目的也有失纯正，行不通是不能怪怨的。
（3）促成规范的制度，是为解决公司“存在的问题”而确立，制度建设，也是随着公司的发展而逐渐演变。每一次，听到企业经营者诉苦“员工缺乏执行力”时，最明显的表现，也在于对制度的视而不见。我在与成都川康万乐总经理王君山先生交换意见时阐述了这样的观点：
①套用别的企业制度是错误的，别人的问题与我们的一定存在很大不同；
②制度是为解决问题、规范行为、提高效率而设计的；
③制度在一家企业中必须是遍适性的，每一个人都不能把自己视作例外；
④制度设立后，必须与全体人员充分沟通，郑重宣布，并给予一个合适的适应期；
⑤斩钉截铁的执行。如果在一家公司内保持了制度的尊严，后加入的员工是不敢违反的，因为公司的氛围与违反的成本形成了有效的约束。
公司的运营充满了烦恼，烦恼的原因不在于存在的现象，而在于面对问题时的意识，被动的意识令问题蔓延开来，演化出更多的问题。
中国企业的经营者行事方式往往流于粗陋与武断，以下建议，供中国的企业经营者们思考：
（1）你的经营思想如果想使更多的同事知道，就去跟他诚恳的沟通。不要幻想他站在你的角度考虑问题，因为他不是你；
（2）留下认同你价值观、并能为客户创造价值的员工，辞掉不认同价值观、缺乏创造能力的员工。避免在任何场合抱怨你的员工，抱怨是一种伤害；
（3）理智地、系统地、长远地思考运营，无论你处在哪个行业。如果认识到自己缺乏这些条件，就聘请咨询公司来做参谋。因为理智、系统与长远富于建设性；
（4）以身作则，不要坚持一个自己不会身体力行的观点。古人已经告诉我们“身教胜于言教”，示范给同事应该如何做事，不要常说：“你看人家宝洁公司的员工”之类的话；
（5）竭尽全力，消除权谋思想。经历了三千年帝制的中国，每个人都受到很深的影响，学康熙、学刘彻。企业与政治是完全不同的思考角度与目标，权谋思想，令员工沉迷于讨上级欢心而全无效率意识了。
我希望这些建议对企业运营有帮助。