以下是价值中国网对本人的关于人力资源的专访http://www.chinavalue.net/Figure/show.aspx?id=272
「内容摘要」 当前，由于我国人力资源从业者的专业水平参差不齐、企业意味追求利润最大化，部分求职者不诚信，导致人力资源行业缓慢推进。08年1 月1 日以后，劳动合同法的正式实施，可能会推动人力资源行业的跨越。那么，究竟要怎样将企业愿景跟员工的心理期望达到一致？
价值中国：前一段时间，一宗GE前员工的劳资官司，把GE“福利储蓄”的“全球员工福利机制”首次呈现在中国公众面前。它透射出了外企强大的留才制度。相比之下，本土企业在福利条件、薪酬水平、工作环境的设置上，有什么样的问题？
刘新苗：国外企业的福利机制、薪酬体系以及工作环境，确实是国内大部分企业不能相提并论的。在这方面，国内大部分企业与国外企业在企业人才竞争方面确实不占优势。
外资企业已经开始将短期性的金钱福利为主开始走向企业福利方式长期化的操作模式。福利的多元化与个性化已经在一些外资企业实施，而且这样的福利和非经济性的方式让很多在外资企业工作的员工所接受，而且这些企业都将这些方式作为员工激励上很好的措施。
但是国内的企业就很难做到这样。改革开放20多年，造就了一批中小型企业，是公有制经济的一种很好的补充方式，解决了大量的就业问题。但是，通过这些年来，也积累了一些劳资冲突的矛盾。因为，许多中小型企业本身以利润为导向，企业又面临着市场激烈的竞争。假如是完全劳动密集型以及成熟的产品行业，利润相当低，经营不善，甚至有亏损的可能。因此，大部分企业主因此只有从员工身上榨取利润。市场就业不容乐观，出现劳动力供过于求的现象有关系。企业CEO始终把员工工资和福利看成人力资源付出的成本，没有真正从人力资源的投资角度上考虑。这也是造成当前劳资冲突最严重的问题。甚至有些企业变相克扣员工工资和福利。
有关权威机构对于福利的调查报告显示，30%左右中小型国内企业员工几乎是没有福利的。以前跟一大型企业公司总裁聊天时，聊到福利的时候，该总裁告诉我，员工工资就是福利。这样的总裁连福利的概念都没有弄清楚，虽然他的资产具有很大的规模。员工几乎就没有培训等方面的培训福利。主要的问题出现在企业想节省成本、劳动力供于过求、企业缺乏诚信、缺乏对人才培养机制、不肯在员工身上过多的投入，把员工当作工具在使用，在福利机制和薪酬体系上设计不合理。甚至很多企业就根本没有什么福利机制、薪酬体系，这些真正需要的时候都是CEO拍脑袋拍出来的。
在工作环境上根本上不可能与外国企业相比，这也许跟中国的国情有关系。中国的CEO们几乎不注意办公室环境，甚至有些小企业就在那种脏乱差的环境中工作。目前市场上陆续出台了类似“企业年金”“雇主保险等”福利方案，也有称为补充养老保险、企业团体保险，这是一个双赢的结局，一方面为企业提供税收的优惠政策和投资收益，另一方面，员工则受益于就业安全感，并改善了退休生活质量，能增强企业凝聚力，激励员工的长期贡献精神。这样也可以增加公司内部的凝聚力。
价值中国：请结合自身的经历和经验谈谈人力资源管理在企业发展中应该关注和注意点是什么？为什么？
刘新苗：我认为人力资源管理在企业发展中应关注企业的发展战略、市场反映程度、生涯规划的管理。关注企业的战略管理才能使企业的人力资源战略更加落到实处，才能更加在制订和执行人力资源规划中明确企业人力资源所发展的方向。然后在通过实际的工作中不断的去检验人力资源规划的发展和休正。所有的员工都必须面向市场，让市场来检验员工应对市场的能力。我曾经有一个大型的民营企业的总裁建议，把后勤、技术人员经常在市场营销、客户服务等一线人员工作岗位进行平行换岗，换岗期间原工资待遇不变，相关福利稍微增加。等过段时间以后，在换回原来的岗位。这样，这些员工对换岗前工作的就能有更清楚的认识，就能更好的服务客户。当然在08年1月1号以后，换岗须注意相关的劳动合同的法律、行政法规的风险。
对于员工职业规划，在劳动合同法正式实施以后政府鼓励劳动合同长期化，将来无固定期限的员工增多，企业必须将员工的潜力很好的挖掘出来。这样才能为企业创造更多的价值。笔者一般建议每一个岗位都必须采用岗位接任管理制度。必须能预料到每一个岗位的晋升机制，相应的薪酬和福利制度随岗位的晋升而相应调整，让员工能感觉到3年以后自己通过努力能达到什么样的岗位，拿什么样的薪酬。最终达到物质和精神上的平衡，如果企业战略是公司愿景，薪酬、福利以及岗位晋升是员工的心里的话，最好能达到企业愿景与员工心里期望相一致，只有这样才能达到企业内部的和谐。关键看企业怎样对员工进行个性化的激励。马斯洛的五种层次的需要，生理、安全、友谊和爱、自我尊重、自我实现必须根据每一个员工的个性化需要去激励，才能真正让员工为企业创造更多的价值。当前，市场的竞争就是人才的竞争，企业如果没有采取长效的激励措施和手段，就根本无法留住员工。目前，特别是酒店以及其他离职率很高的行业，怎样留住人才、怎样对员工进行激励，将是一个摆在HR面前的重大课题。注意的问题就是首先对劳动合同法以及相关的劳动法律法规的遵守和执行。因为，劳动行政法律法规是人力资源管理中最基本的准则和法律底线。
价值中国：人力部门是公司企业文化传播的重要窗口，在大多数企业里，企业文化建设也交由HR部门负责，作为HR人该如何适应自己的角色转换？又该怎样进行企业文化建设？
刘新苗：人力资源部门是企业文化的传播的重要窗口，不管是校园的招聘宣讲会，还是企业内部的招聘会，企业人力资源部门一直在不厌其烦的宣讲企业文化理念，来吸引优秀的人才来企业工作。HR管理人应该深入了解企业的成长历史，以及企业CEO的个人经营管理理念，“企业文化就是CEO文化”。比如有些农民企业家就在公司显目的地方写上“踏踏实实做人，规规矩矩经商”。
企业文化的建设，作为HR人转变角色一定要站在雇主和雇员之间客观的看问题。因为企业文化是一只无形的手一直在支撑企业稳步前行。是通过企业的创新机制和外在的形象体现出来的，其中最重要的、最核心的是：一、企业自身成长、二、企业的外部形象力。随着企业的不断发展，过去曾经引导企业走向成功的文化，现在很难满足企业的需要，企业文化的建设不可能一劳永逸。建设企业文化应该从以下几个方面着手，一、分析内外因素，提炼核心价值观。核心价值观是塑造企业文化的首要问题。首先需要根据企业的性质判断企业的文化类型，其次考虑企业成员的构成，最后需要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等因此。二、进行培训、让员工接受新的企业文化。三、领导身体力行，信守价值观念；四、建立激励机制、巩固企业文化。只有这样才能保证企业文化的建设正常进行。
价值中国：构建人力资源管理体系，大多数人认为从工作分析开始，您是如何看待这点的？为什么？
刘新苗：我比较认同这样的观点。工作分析是人力资源管理中最基础的模块。它为人力资源规划、薪酬设计体系，绩效管理等模块奠定了坚实的基础。所谓工作分析，就是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种胜任的手段。
具体地说，工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为特定的组织战略、组织规划、人力以及其他管理行为服务的一种管理过程。工作分析包括工作职责和任职要求，最终形成的成果是工作说明书。一个有严格的工作说明书并加以执行的企业，在管理上，肯定比没有工作说明书的企业好。因为，工作说明书是员工的工作职责，以及达到该岗位的胜任条件所规定的要求。没有做工作分析，员工就没有对该岗位的工作方向，最后造成什么事情好象都有人做，出了事情任何人都不清楚的局面。应该说，没有工作分析就没有标准。
价值中国：人力资源管理中很重要的一块就是”绩效“。请您介绍下绩效管理的经验，请举例说明。
刘新苗：随着经济全球化和信息化时代的到来，世界各国企业都面临越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争力和适应能力，许多企业都在探索提高生产效率和改善组织绩效的有效途径。例如组织机构调整、流程再造、组织扁平化、组织分散化等方式成为组织发展的主流趋势。
所谓绩效，就是效率和效果。它包括，业绩、能力、态度、潜力等方面进行全面的考察。在日常的绩效管理中我比较常用的方法是360度考核与平衡积分卡以及关键事件法相结合。并将考核结果告知考核者，并进行绩效面谈。考核的主要目的不是要惩罚员工，而是帮助员工分析问题存在的关键，怎样来提升工作效率的问题。建立好绩效管理系统和标准。不要考评体系设计非科学化、考评基准模糊化、考评角度单一化、考评形式化、考评结果无反馈等现象发生。笔者曾经帮助一家企业进行绩效管理的设计，开始这家企业根本没有什么管理和绩效考核体系。考核完全是CEO在心里考核员工。没有评判标准，经常造成一种不公平公正的感觉。经过调研以后，他们调整了管理流程、对人力资源体系进行了梳理，制定了工作说明书以及薪酬体系和考核体系，在考核体系里面考核指标是经过民主讨论通过的，工作计划和工作职责明确化，最后该公司经营业绩翻了二分之一。因为这样员工已经根据最基本、最切合实际的情况来要求自己。