小 议 管 理
——-读《CEO总是最后知道坏消息》心得
近段时间很忙，却一直在看一本叫《CEO总是最后知道坏消息》的书，忙里偷闲，断断续续的将其看完了。从字面上看，这是一本写给CEO的书，但实际上不尽然，里面的许多内容，作为我们的中层管理人员来说，也具有很现实的指导意义。下面就根据自己的体会，谈谈自己的几点心得。
1、 合格的管理者：
对于许多管理者来说，什么叫管理，怎样才是合格的管理者？这个问题可谓仁者见仁，智者见智。并没有标准的答案。管理通常有两种，一种是预见性管理，一种是救火性管理。预见性管理通常是有计划，有步骤的进行，凡事有条有理，准备比较充分，各方面的资源也安排得比较合理；救火式管理事前无计划，突发性事件多，没有规划，事到临头才采取相关措施，有时候虽然事情解决了，但是后患很多，经常挂一漏万。中大型企业，管理比较规范的企业，往往是预见性管理为主，比较少救火式管理；相反，中小型企业，管理不太规范的企业，救火式则是经常性的，也是中小企业的一个特色。
怎样才算一个合格的管理者呢？本书作者认为：一个合格的管理者，当他遇到问题时，通常是三段式的思维：“第一，立即解决问题；第二，判断问题的性质，思考这个问题是偶然性问题，还是经常性问题？在什么情况下还会发生这种问题？是否还有类似的问题发生？第三，建立一种预防相同或类似问题发生的机制，或在问题发生后迅速拿出解决惯例化问题的方案。我们在日常的管理中是否是按这三段式来考虑的呢？
2、关于奖罚：
有人说，世界上最有效的管理法则只有两个字，一个是奖，一个是罚。
管理人员对于奖罚并不陌生，而且也是日常管理过程中常用的手段。但真正能够深层次的理解和运用好奖罚，却并不是件容易的事。
奖励有两种基本的方式。一种叫“授权”，即授之以权力、权限，通常的做法是当领导或升职；另一种叫酬庸，即给他以物质奖励，金钱奖励，或者其它的奖励。
但有一点，是需要提醒的：职务不能奖励，权力不能奖励，对有功者最有效的奖励是能够导致忠诚的“酬庸”。
有的人工作做得不错，却不一定能当领导，做一个管理者。就象空姐做得再优秀，却不能奖励她驾驶飞机一样。但我们在日常的管理过程中，却经常犯类似的错误，所谓“绩而优则仕”，优可以奖“庸”，却不能奖“仕”，除非他真有这个能力，并经过相关的培训。否则就不是奖励他，而是处罚他，让他失去了继续成为一个优秀员工的机会。
罚也并不见得是一件坏事。就看什么样的处罚，员工是否是被罚得心服口服。如果处罚得当，有时比奖励的效果还好。
3、 关于制度：
有了制度，一个人可以顶几千人的力量，这就是制度的威力。制度的威力就在于：当所有的人都按制度运作，步调一致，频率相同时，就能产生“共振”。学过物理学的人都知道“共振”的威力。
大企业不靠领导个人的力量来运作，靠制度的力量来运作。
制度要有效发挥威力，需要同时具备3个条件。第一，全体成员明确制度是一种共同的需要，管理者应明白，被管理者也要明白；第二，领导人在制度面前的示范效应，如果“刑不上大夫”则制度自然失效；第三，对第一个违规的处罚。如果企业里“下不为例”过多，则制度的有效性要大折扣。
4、 领导作用：
领导的示范作用非常关键，领导的所作所为，是员工学习和效仿的榜样。朱镕基总理曾说过：“身先可以率人，律己可以服人，量宽可以得人，财疏可以聚人。”实际上，这也是管理的二十四诀，包含着极大的道理。
5、关于用人及人才储备：
书中说：企业经常有所谓CEO的“左膀右臂”，“少不了的人”，“离开他就不行的人”，“不可替代的人”。本书作者认为，听到这样的评价，千万不要洋洋自得。“少不了的人”可能正是对组织最有害的人，是应该立即予以调离的人。凡是有这种人的组织，必是岌岌可危的组织。
人才是不能储备的，真正的人才只有放在合适的位置上，充分发挥他的才能。才能够留得住。有的人才，你不用他，就留不住他，即使给他很高的待遇，也不一定能留得住。
真正的人才，不放在合适的位置上，就显不出是个人才。人的才能又没有写在脸上，除了交流沟通有所了解外，真正的了解只有在工作中。
从现实操作的角度讲，人才储备不是招聘或培养一批人才放在那里，随时备用，而是建立一个合理的人才梯队，任何一个人离职或提升，随时有合适的接替人选递补。
6、关于坚持：
人们做事业要付出很多代价，物质的，精神的，金钱的，但一种代价却很少有人计算—–时间。
人生的时间是有限的，时间是人们最珍贵的最稀缺的资源，但又是做事业必须付出的资源。时候不到，成功的机会不会降临。坚持，是一个渴望成功的人必须付出的代价。
坚持是一种心态，坚持是一种毅力，坚持是一种决心。
以上是自己的一点心得，谢谢分享。