微软(Microsoft)放弃了与雅虎公司(Yahoo)联姻的努力，开始向Facebook示好。Mars和箭牌糖类有限公司(Wm. Wrigley Jr.)将成为一家人。而斯普林特(Sprint)和Nextel可能很快会分道扬镳。
正如我们最近看到的那样，公司间的并购交易同约会和结婚有很多相似之处。成功地达成合作不但需要高超的协商技巧，也取决于天时和相互间的吸引力，同时要预测到结果往往也很难。
因此，知情人士也透露，尽管雅虎的首席执行长杨致远(Jerry Yang)拒绝了微软的最新收购报价，但双方今后还可能会再度开始讨价还价。首先，微软希望能有一个可在互联网业务上同谷歌(Google)竞争的合作伙伴，而它也深知非上市公司Facebook仍处于发展初期，尚不足以担当此重任。与此同时，雅虎的投资者乃至一部分员工都非常看好微软的报价，并对雅虎股价的暴跌深为不满。
贝恩顾问公司(Bain)并购业务联席负责人、咨询师泰德•洛斯(Ted Rouse)说，并购不尽人意的次数常常多于皆大欢喜的次数，但并购也是不可或缺的。很多学术研究都显示，在所有交易中，至少有50%没有在三至五年内创造具有实质意义的股东价值。但洛斯表示，如果不进行并购，很难让公司高速增长并保持竞争力。
如果管理层支付的收购溢价不算太高，而且被收购目标比他们自身的公司规模更小，同时处于相同或相关行业，那么收购成功的可能性最高。但比交易报价、规模或产品协同效应更重要的是人员的相互融合。
弗吉尼亚联邦大学(Virginia Commonwealth University)战略管理副教授杰弗里•克鲁格(Jeffrey Krug)说，完成收购前未进行全面的“人力尽职调查”的公司会长期承受严重的人员流失。他对1,000家公司中的2.3万名管理人员进行的研究发现，在收购完成后至少10年内，被收购公司的管理人员平均每年会流失21%，这个数字是未经历收购的公司的两倍以上。
许多失败的并购都是因为首先在谈判桌上暴露出来的问题。产生了Sprint Nextel的这项并购曾被赞誉为是斯普林特迅速扩大规模、同更大对手竞争的明智之举，合并后的公司也一跃成为美国第三大无线提供商。但斯普林特迟缓官僚的企业文化一开始就同Nextel富有创新精神的敏锐风格发生了冲突。
Sprint Nextel在第四季度出现了295亿美元的亏损，这主要是因为与Nextel业务有关的一项冲减。目前，该公司正考虑分拆或出售曾被认为将推动公司做大做强的这项业务。
没有哪两家公司用完全相同的方式管理员工和运作，但它们的决策风格和价值重叠的越多，从并购中受益的机会就越大。非公开上市公司Mars和上市公司箭牌都出售相似的产品，而且与风格迥异的斯普林特和Nextel不同，两家公司的文化也类似。贝恩顾问公司的洛斯说，这两家公司都是家族运营企业，这会有助于它们彼此尊重对方的传统。
位于克利夫兰的工业产品制造商派克汉尼汾公司(Parker Hannifin)在过去10年里进行了约100次收购。该公司首席执行长唐纳德•沃什科维茨(Donald Washkewicz)说，我们收购的所有公司都同我们的核心业务相吻合，也都是我们非常了解的。他称，在很多情况下派克汉尼汾收购的都是以前的竞争对手，因此我们了解客户、市场以及我们能实现的利润。
他还通过加强与员工的沟通和坚持有序的整合过程努力留住被收购公司的人才。他为每家被收购的公司设置了一位“整合经理”，以了解管理人员和普通员工，帮助他们理解派克汉尼汾的目标。随手他派出了一队供应链和销售经理，他们会共同分析如何能为双方在生产中使用的供应品以及自身的产品争取到最佳价格。最后，一个创新团队敦促被收购公司推出新产品，以扩大其业务。
沃什科维茨说，我们不想向任何人强行灌输我们的理念，因为这样没有效果，我们是要努力获得员工的认可，向他们证明同我们在一起会让他们比被收购前更加成功。但他也会毫不犹豫地更换绩效不佳的经理。
当他安排到派克汉尼汾收购的一家瑞典公司的管理人员透露，他已经放弃说服当地的经理购买非瑞典公司的一些供应品时，沃什科维茨决定安排他人去做这项工作。他说，因为他们不愿从瑞典以外的公司订购，我们每年可能会少节约500万美元，我们不得不用别的方法说服他们。