几年前，一家世界领先的办公用品设计制造商决定进行组织改革。产品线之间的协作非常少；设计团队不能有效合作；核心人员远离客户。该企业的部分做法是重组工作区，创建开放式“办公村”，使设计师和结构师可以在一起工作，互相协作，也便于客户访问。距离近确实对促进协作有好处，这样的空间在概念上充满新意，在视觉上也引人注目。但结果却并没有激发实质上的创新，也没有进一步拉近与客户的关系。在这一办公区投入使用四年半之后，管理层决定再次改造工作区。
不全面考察组织机能失调的原因就采取行动，这是很多企业都经历过的事情。饱受决策拖沓之苦的组织结构可能会采用职权下放的方法。缺乏交流、僵化或无法将产品和专业技术相结合的企业可能会尝试扫除使各业务单元孤立运作的障碍。但是，按照书本上合乎逻辑的做法采取行动，其结果却通常让人失望，所以各企业的重组惊人地相似，像一阵风一样来了又去，没有显著提高组织效率。
问题的关键在于正式组织结构的条条框框掩盖了纵横于职能部门、上下级和业务单元之间的网络中的无数关系。这些关系网决定了当今越来越多的协作型、知识密集型企业的实际工作方式。全面质量管理项目和重新设计业务流程（在很大程度上忽略这些必需而又看不见的关系网的组织变革方法有许多，这只是其中的两个例子）在至少三分之二的时间里失败也就不足为奇了。
根据我们的经验，投入时间和精力去了解其关系网和协作关系的企业，其组织变革成功的机会大大增加。先进的方法能够反映关系网，并识别出创造或破坏价值的关系的关键点1。关系网方法能够帮助企业通过有影响力的员工来推进改革，并能帮助企业关注关系网中应该发展或减少的关系，以及评估重大举措的有效性。
识别中间联系人
这家办公用品公司在开始第二轮办公区改造之前进行了一次关系网分析，揭示出关系的不足和分散：数量惊人的交流仅仅依赖于报告机制，大量的单向沟通问题，以及有些员工虽然身处开放空间中却完全与群体孤立。对此，该企业重新评估哪些员工应该“留驻”开放式办公村，优先考虑那些既在高端战略性项目上工作，又具备其他人认为非常有用的知识的员工。特别重要的是“中间联系人”，他们经常与外部咨询顾问、设计师和专业学者进行沟通，然后将这些信息传递给内部团队。
中间联系人作为关系网中若干子群体的桥梁，通常具有非常大的影响2。“桥梁”关系独特地将中间联系人定位为整个关系网的连接纽带，并且经常以高度的人性化使沟通成为收集和发布消息最有效的方式。中间联系人对于哪些方面的重组将会对各个子群体发挥作用最有发言权，并且，来自不同部门、地点和职位的人对他们的信任度也非常高。更重要的是，如果管理层能够说服中间联系人成为组织结构变革的首批参与者和拥护者，就能够在很大程度上提高这种转变（涉及的范围包括文化意识的转变、合并后的整合工作或实施新技术）的成功率。
根据我们的经验，企业非常容易忽视中间联系人，因为他们在组织结构中处于“空白地带”，他们的关系的绝对数量与那些人们经常向其询问信息的有影响的“核心联系人”的关系数量相比可能很小（图1）。例如，在合并中企业通常不了解中间联系人或低估了中间联系人对于合并后实体的潜在重要性。最近，一家大型制药公司着手进行平稳合并时，要求重新安置80%的科学家，该企业认真地考虑了人才流失所带来的损失。最后得出的结论是，将任务重新分配给其他员工或雇佣新员工可以弥补缺口。该企业的失策之处在于没有充分考虑到几名重要科学家与企业外学术界之间的关系在药品开发过程中的重要性。在两位关系网最发达的科学家离职之后，这些关系逐渐中断，而合并后每位科学家的创新率也大大低于在各自企业合并之前的水平。
在组织变革中融入对关系网的理解
在开始重大改革行动之前认真研究关系网，企业能够掌握的不只是组织中有哪些中间联系人。例如，当办公用品公司审查参与协作或不参与协作的人员时，很快意识到工作岗位之间的隔绝太深，群体之间的有形障碍过多；此外，某些员工没有固定的办公桌也给同事们向其寻求专业帮助造成了一定困难。消除这些有形障碍并选派合适的人选进驻，改良后的新工作村的好处是不仅在员工之间增加了50%的联络机会，更方便随时开会，而且在群体之间形成了更好的互动。由于设计师、产品开发人员和销售人员之间更加紧密的联系，客户拜访也变得更有成效。
两个盈利性企业和美国国防情报局 (DIA) 的经验证明深入分析关系网如何能够显现组织上的一些要求：从一个以分支机构和地区为中心的结构转换为矩阵式的结构，打破部门界限并将分散于全球的人员集中到一个单独的统一的职能部门。
从一个以分支机构和地区为中心的结构转换为矩阵式的结构
2005年，一家领先的外包和 IT 咨询服务提供商遇到了组织结构上的问题，这家提供商年收入达10亿美元并在全球超过70家的办事处拥有10,000名员工。规模扩大使企业在决策和捆绑提供服务方面出现僵化。各办事处的专业知识、解决方案和技术存在冗余。这一切致使成本节节上升。
企业的领导们确信将组织精力聚焦于单个办公机构和地区是产生这些日益严重的问题的主要原因。一致赞同的解决方案是转向以客户为导向的矩阵式结构，将以行业为中心的时间小组与地区性的销售组织相结合，从而构建全球综合性的业务。无数的组织进行过类似的转型，但往往成效各异。
为了使这一重组工作能够更有针对性地解决问题，该外包企业对照并分析员工在其工作中依赖的关系网。一个重要的发现就是十名核心高管（除一人之外都是副总或董事）已经成为了组织瓶颈。24到51名员工定期向每位高管咨询信息、资源或决策；但是更多人无法接近他们。转型为矩阵式结构而又不消除这些瓶颈的结果几乎肯定会令人失望。
该企业采取两个重要步骤来缓和这个问题。首先，实施“知识定位器”技术，它可以帮助人们快速找到问题的答案，而不用逐级上报请求。其次，管理层重新定义现金额度，使级别较低的员工也可以定价并完成交易。作为这次转型的一部分，企业成立了一个比副总低一级的团队，代表高级管理层进行定价并确定客户特定的解决方案。
另一个重大发现是：协作在地区内的办事处之间还是比较普遍的，其中若干员工起着“核心联系人”的作用，但是地区之间的协作就少很多。加强每个地区的核心人员之间的联系将会对确保全球协作大有裨益。应用程序服务（该企业在全球最大的团队之一）的领导者将各个地区的核心人员联系到一起，这一举措与许多矩阵式重组中采用的典型步骤（如建立协作委员会）相比，更有效地强化了“谁知道什么”的意识。
通过集中力量消除瓶颈和“在核心联系人之间建立联系”，该企业加速了向矩阵式组织的转型，并使其更加有效。后续的关系网分析表明，员工可以更加迅速地找到问题的答案，并且协作已经在部门和地区间展开。例如，员工与其他职能部门人员进行联络的比例增长了13个百分点。结果就是这些联系极大地改善了客户服务、收入增长和最佳做法的推广。更重要的是，该分析揭示出其中15%的协作增长支持50万美元到200万美元的销售额，9%的增长支持200万美元到 1,000万美元的销售额。
打破部门界限
对于外包和 IT 咨询公司来说，全球增长和对跨地区和跨业务单元的协作需求还是相对较新的。相比之下，DIA 多年来一直承受着超常的协作挑战。DIA 在世界各地拥有8,000多名军职和平民雇员，是外国军事情报的主要收集者和管理者。其职责是为前线军官、防御策略制定者和军事行动计划者提供情报，以支持美国的军事计划、行动和武器采购。例如，1990年8月伊拉克入侵科威特时，情报局成立了24小时危机管理小组，为联合部队驱逐侵略者提供情报支持。 1991年1月第一次海湾战争爆发时，约2,000名情报人员参与到情报工作中，其中100多人深入科威特现场。
DIA 的大部分任务都涉及情报局内部的协作、与美国国防部其他机构的合作以及情报局与非军事情报机构之间的交流。冷战期间，情报共享更是系统性的日常工作： DIA 和其他机构的分析家起草报告，并在各个部门之间传阅以进行评论、审查和批准。尽管这种方法在威胁尽人皆知而且相对来说可预见时大体来说是合适的，但是在 911后以恐怖主义阴影和快速演变的威胁为特征的世界中这种方法变得大有问题。无论是同在情报局内部工作还是在不同机构工作的信息收集人员和分析师都相对孤立，很难将分散的情报连缀起来以获得有价值的信息。
为了解决这一问题，情报局于2004年成立了一个称作“知识实验室”的小组，旨在打破妨碍协作的部门界限。在实施任何明确的组织变动之前，该实验室都要进行关系网分析，该分析显示出部分人员（通常是任期较长的人）在协作中联系广泛，居于核心地位，而很多新人则处于集体的边缘难以融入。与分析小组成员的讨论还揭示出在服务时间较长的情报局成员和“X一代”员工之间存在代沟，前者更愿意遵循有条不紊的工作方式，而后者似乎更加倾向于在群体间保持灵活和协作。
促进中间联系人和边缘员工之间的联系能够减少关系网中任何个人与其他同事联系所需的步骤，增加20%的边缘人群联系，并促进各代员工之间在工作方式上的相互理解。所以，在2005年秋天，知识实验室建立了包括首次会面协议在内的结构化指导流程，帮助中间联系人和边缘人群对双方都有益的方式进行沟通。例如，工作一年，Joan 对于情报局的工作方式还是知之甚少。然后，她的导师给她讲解了每个人的工作是如何协调在一起的，以及一些重要但不明示的文化规范，例如，如何有效地质疑领导以及如何根据情报局的战略优先级协调组织内针对性更强的特定目标。一段时间后，这种关系不仅帮助 Joan 更好地执行任务，还了解了情报局的权力结构和非正式关系网。对于导师来说，将经验传给 Joan 可以提高她的士气，而通过对她的了解也为导师掌握年轻分析师们的思想意识打开了一扇有价值的窗口。
逐渐，这些指导关系打破了导致组织僵化和不利于协作的障碍（请参见副文“改进组织绩效一次一名员工”）。 2006年的一项评估显示，改善关系网的一个成果是，员工与235个新关系（增长14%）协作并从中受益，边缘人群的关系网显著扩大，利用新人专业技能的数量也扩大了三倍。这在很大程度上是由于他们接受了精心安排的导师的亲自教导和介绍。一般来说，面向关系网的指导工作（如 DIA 的做法）是融合新员工和提高员工保持率的有效手段。
调查显示，情报局的努力不仅推动了信息的交流，还促进了文化变革。关系网的参与者在与同事的协作中倍感精力旺盛，评估宽松放权和灵活文化的整体进步指标提高了18个百分点，现实和渴望的工作环境之间的差距在管理层和员工的眼中都已经显著缩小。为了加强文化变革，情报局设立了促进灵活性和协作的辅导项目，并在业绩评估中褒奖其价值且予以体现。通过勾勒出关系网的轮廓线，知识实验室在转变 DIA 上取得了重大进步，而且无需劳民伤财，也不会带来重大的组织重建风险。
将分散的人员集中到一个职能部门中
重组的另外一个常见目标就是将分散于不同地区或业务单元但执行相关任务的员工集中在一起。当支持部门（如财务、金融、人力资源、IT 或采购）在不同地域重复出现时，合并可以使企业达到规模效益，同时在全球共享最佳做法和专业技能4。关系网分析能够使全球性的职能关系网更加透明，从而发现整合的机会并突出企业应加以保护的那些运作良好的关系。
世界最大的工程咨询公司在2003年采取了这项举措，该公司拥有大约10亿美元的销售额，在36个国家/地区拥有超过5,000名专业人士。多次合并使其规模庞大，但企业缺乏一致的全球流程，各业务单元和地区也各自为战、自主经营。为了进一步整合，企业决定将其 IT 部门（之前分散在亚洲、欧洲和美国等六个地区自主运营）合并为一个全球部门，以较低的整体价格提供更好的服务（例如，利用印度和新西兰低廉的人工完成联网和应用程序开发工作可以降低成本）。在11个国家/地区的27个分支机构工作的185名员工组成的这一新部门取得成功的关键是协作。而之前严重缺乏协作，致使内部客户支付不同的价格，获得功能不同的软件和硬件，获得的服务也水平不一。
关系网分析凸显出一些仅通过建立统一的组织和管理结构无法解决的问题。跨地区的信息共享是有限的，不仅仅是由于以前的自主结构，还由于企业的等级结构：低级别的专业人员与上级进行沟通，而不是与组织内的其他同事沟通，而这些同事的知识可能确实是非常有用的。关系网的联系集中围绕着若干人，他们毫无疑问已成为瓶颈，对同事的专业技能也非常不了解。现在认为需要在工作中紧密合作的很多人甚至从未交换过电子邮件，更别说面对面交流了。
IT 部门决定以三种方式支持重组。首先，改善整个部门范围内的沟通，一方面通过增加差旅预算促进面对面的交流，另一方面通过频繁的事实通讯、员工会议和团队建设活动增进了解。其次，在主要专业领域成立 IT 知识社区来鼓励协作、共享专业知识并发展和传播全球最佳做法。第三，成立多个打破传统地域和业务单元界限的新项目管理团队，集中于几个关键的职能范围内的计划，如平台标准化。
到2005年，IT 部门已经开始真正地以全球化和整体性的方式运营。后续的关系网分析显示出联系显著改善（图2），尤其是通过企业以前不同地域和业务单元间的协作节约了大量时间并创造了经济价值（仅最主要的八个参与者为其他地区的同事节省的时间就可以创造超过一百万美元的价值）。组织管理者仍在使用关系网分析作为工具来发现通过沟通和协作来改善运营效益的机会。根据我们的经验，关系网分析通常可以作为组织结构变革措施进展情况的一个有用的指标。
正在考虑重组的管理层不应该过多地关注正式组织结构，以至于忽略了非正式的沟通渠道和各种观点的代表人物。通过了解员工完成工作所依赖的关系网，领导组织结构变革的管理层可以利用（而不是抵触）虽看不见却有着高度影响力的关系网的威力。
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改进组织绩效一次一名员工
尽管一些组织症结足以引发重大重组工作，其他一些隐忧也仍然存在。管理层可能听到有关交流不足或缺乏跨部门协作的怨言，但这不足以构成识别系统诱因或解决方案的压力。在这种情况下，通过帮助员工了解关系网，并在各个方面（如信息共享、咨询指导和人际交往）与同事进行比较以发现自身不足，经常能够改善组织绩效（图）。
员工经常发现他们的个人关系网支离破碎，这是因为他们很少维护与那些未参与到他们日常工作流程中的同事的关系。很多人还发现他们主要与具备相似专业的同事进行交流。令有些高管心烦意乱的是，和同级别的其他人相比，自己很少充当咨询导师的身份，或者跟其他同事之间缺乏联系，而这些人可能非常值得合作或者很可能成为内部客户。通常，任期较长的员工会发现自己过分依赖少量的长期关系。
补救措施不尽相同。一家金融机构的副总承担了一个较大的财务重述项目，以便将她的关系网扩展到包括首席财务官和审计员，并为她相对较新的团队赢得广泛的管理层支持。她还开始参与各项活动，无论是社交的还是专业的，希望能够进一步扩展她相对封闭的关系网。在另一家从事服务业的公司中，几名高管通过关系网分析了解到他们只有很少的指导关系。然后，他们与新进同事举行研讨会，询问他们“怎样才能成为一个好的导师？”和“你希望从导师那里学到什么？”无论是什么问题，当员工建立起充满活力的关系网时，既可以拓展自己的职业前景，又可以显著提高企业的生产率和士气。