全球化带来的挑战之一就是，跨国企业——尤其是能源和自然资源公司，融入“本地”的压力越来越大。政府要求跨国企业实施本地化计划，与此同时，这些企业也逐渐认识到本地化的商业效益，包括更好地了解本地客户和商业环境。我们着重分析了成功的跨国企业怎样培养高素质的本地员工，以及如何在各地区挑选和培养本地领导人。
我们对21个跨国企业（业务范围超过25个国家）的25位本地业务单元领导进行了深入访谈，以了解他们如何吸引、保留和培养本地人才。我们的研究样本跨越五个行业（银行业、消费产品、能源、医疗保健和矿业），还包括一个私人股权投资公司、一个非政府组织 (NGO) 和一个政府机构。尽管只有少数受访者认为他们的企业完全解决了人才管理难题，但所有受访者都一致认为，成功的战略必须把培养本地领导与整个本地化工作结合起来，例如推广教育、建立供应基地，以及改善本地的商业基础设施。
有时候，在一个国家内培养人才的举措反映着法律义务：例如，在政府和自然资源公司达成的生产协议中，可能要求公司90%（或以上）的员工都是本地人（图）。在许多情况下，更为重要的是商业因素，例如更好地了解本地语言和文化；企业价值（例如，公司决心推广精英式全球文化）；以及更低的人工成本（本地员工通常更廉价）。在受访者的公司中，有五分之二以上都任命了一位当地的首席执行官或业务单元领导，近五分之二公司的高层管理团队中都有一个或多个所在国人。
在我们抽样的企业中，有三分之二以上都招募了在国外工作或攻读 MBA 的本地人才，请他们回来担任重要的领导职位。这些人不仅致力于报效祖国，还了解本地情况、具有个人进取心和全球化商业技巧，在本地化的初级阶段——尚未在本地培养出人才之前，他们的贡献通常至关重要。几乎所有受访者的公司都有一批储备人才，要么全由本地人组成，要么根据发展本地人才的需要加以挑选。这些人才通常不超过本地员工总数的5%，而越成功的企业，往往储备人才越少，还会定期进行审查。
在很大程度上，公司是通过工作记录或管理层的推荐来鉴定有潜力的本地领导人，但超过五分之三受访者的公司都会结合正规测试。他们中大部分人都认为海外轮调很重要，可以让本地员工具备国际视角、了解企业文化，并融入整个企业的同事关系网络。我们的受访者表示，最成功的轮调计划是为期6到18个月的短期任务，主要针对具体业务和发展需求；并且包含有保留人才的激励，例如承诺让本地员工回国后担任责任更大的职位，或让他们在离开期间仍参与本地业务单元的活动。
在我们的受访者中，大部分都认为有必要拓展高潜力员工的职责，以加快他们的发展；但也有一些受访者告诫说，某些程度的失败是不可避免的。的确，有三分之一到一半的高潜力员工无法完全达到为他们设定的目标。有些公司主要着重于高潜力候选人和新兴的业务单元领导者，而不是所有员工，这样的公司取得的效果最好：五分之三的受访者表示，他们的公司为储备人才指派了导师。有趣的是，总经理和外籍员工并不一定是有效的辅导员：尤其是外籍员工，他们可能缺乏培训本地员工的文化敏感度。但大多数公司都承认，小型的外籍员工团队很有价值，因为他们能促进知识共享、展现公司的国际信用，并通过给政府官员或利益集团施压来减轻本地员工的压力（尤其在商议合同方面）。
这些访谈的结果证实了我们的经验，即培养本地人才的战略应该与公司的商业计划相结合，并用特定的目标和职责加以支持。四分之三的受访者表示，他们的公司至少每年明确评估一次本地化进程，使用的指标包括升职的本地员工数量，以及招募的本地员工数量。直线经理们应负责实现这些绩效领域的特定目标。
此外，该分析还证实了我们的观点，即培养本地员工和领导的企业计划应成为社区内整体工作的一部分。事实的确如此，例如，对本地员工感到最满意的公司也会支持本地的教育系统，或者为本地社区提供医疗保健和卫生协助。这样做的结果是，不仅能与本地的利益群体建立更加和谐的关系，还能招募更优秀、更忠诚的员工。