创记录的利润，交易规模越来更大，不断扩张到新的地区，这就是投资银行目前的真实写照。从很多方面来看，投资银行和证券业正处于黄金时期。
然而，由于客户对包括咨询、资金募集和风险管理在内的综合服务的需求日益迫切，期望也越来越高，许多金融机构觉得前进的道路坎坷难行。在这种形势下，如何充分发挥高薪高能的专业人才的潜力，常常令银行倍感棘手。许多银行将这些问题归咎于组织的规模和复杂性、工作节奏和“条块分割思维”(silo thinking)，并将“条块分割思维”列为首要原因。人们常常忽视将某个产品在某个地区的成功经验推广到其他地区的机会，而为特定客户服务的销售团队也基本不会考虑向这些客户交叉销售其他团队产品的可能性。
幸运的是，现在有了人际关系图绘制工具的帮助，这些工具帮助员工在组织内找到并建立能创造价值的各种关系。许多行业的企业，从生物科技到建筑业，都一直在使用这些成熟技术来跟踪和复制高绩效的人际关系网，以帮助员工仿效其他同事的协作行为并更有效地为客户服务。但直到最近，投资银行才开始体会到这种做法的力量。
银行在采用这种做法时，应根据行业的环境和情况来进行细致的调整。在所有知识密集型行业，协作的困难性与必要性相当，而投资银行业正是极其典型的知识型行业。然而，如果能摆脱组织框架的枷锁，释放出潜在价值，则所获得的回报也将非常可观。
条块分割的必要性
首先要认识到，条块分割的确存在，也这并不一定是坏事。在领先的金融机构内，促使条块分割加剧的主要因素有三个。
首先，产品的日益复杂化需要更高程度的专业化。与传统的银行从业人员不同，如今的银行员工中很少有人能凭一己之力了解客户的全部问题，更别说解决这些问题了。银行凭借智力资本的多寡来竞争，在大多数市场上，这需要具备深厚的专门技能及人际关系的人才。
其次，现在的金融机构庞大而复杂，员工可能彼此都互不相识。过去15年间，连更为专业化的金融机构的员工数量都增加了三至五倍，大型的综合性银行就更不用说了。结果，通常按地区或子产品组织的条块分割也变得日益庞大和复杂。甚至连高级经理们有时也不完全清楚整个企业的能力。在大多数投资银行，年度执行董事会议往往充斥着许多大家意料之中的报告和连场鸡尾酒会，根本不能促成共识。通常，这对于在组织内建立真正深入的“职业”人际关系网没有多少持续的作用。
第三，对业务单元的问责制和对其短期盈利的不懈关注“固化”了条块分割，且排斥业务单元间的合作。投资银行的薪酬结构与个人绩效的挂钩程度在所有专业组织中是最高的：员工报酬首先反映个人绩效，其次才反映其所在团队及整个公司的业绩。（从这个意义上讲，投资银行业更像是一个纯粹的销售组织，而非大多数银行在初创时的那种合伙关系。）虽然这种薪酬结构也许不利于协作，但却吸引和造就了许多才华横溢并自我激励的专业人才。
错过的机会
虽然许多银行将高度责任心和卓越分销归功于强大的产品专业化团队，但它们中绝大多数并不否认自己错过了一些机会：尽管这个行业如今正在整合，但能够令客户对自己忠心不二的银行极少。想想看，并购和融资、公司股票期权计划与风险管理、私有企业的出售（或首次公开发行）与财富管理、养老基金的保值增值与资产管理、债券发行与资金管理服务之间可能会有多少千丝万缕的联系。
在同一地区，这些联系显得更为诱人。例如，一些进入新兴市场的公司由于不能将其对市场的占有充分应用于多个产品或业务，导致束手束脚而不能大有所为。另一些公司则意识到，更大的整合将带来巨大机会。
一直以来，银行的应对策略是进行一系列组织变动。它们经常在不同的全球产品线以及地域损益间进行转换，同时采用一系列常用于深化客户关系的混合型架构（例如，通过地域覆盖），以此应对利润下滑的竞争威胁（譬如将债券与股票市场业务合并）或更好地进行控制（譬如整合各支持职能等）。但银行刚解决一个问题，其他问题又马上出现，新的组织架构也往往是表面文章：高层的汇报关系改变了，但其他的改变不多。
现在，大多数银行意识到，出路不是在“实线”关系，因此，许多银行已经引入了千丝万缕的“虚线”关系，以弥补联系的缺乏。例如，风险、财务、技术和运营职能通常同时与业务主管和职能主管之间存在“实线”和“虚线”关系。这些关系在部分程度上解决了条块分割的问题，但实际上对“虚线”关系的定义往往不统一，而且“虚线”的下属是否是“实线”团队的真正成员也并非总是很明确。
对于客户、地区、产品解决方案和能力相互交叠的银行而言，解决之道正是建立强大而有效的正式与非正式的人际关系网。问题是如何找出、衡量和巩固这些人际关系网。
人际关系网的力量
即使最顽固的怀疑论者也会承认，有效的协作和人际关系网具有经济价值：在一家银行，80%的受访执行董事都同意这种观点。另一项分析则发现，更强大的人际关系网令银行员工的绩效水平更高（图1）。
企业要做的不是打破条块分割，而是建立功能完备的人际关系网，有效地搭起条块分割之间的桥梁。根据我们的经验，人际关系网并不总是越广越好，大范围的讨论本身并不能增加价值。事实上，我们所知的一家公司通过消除并不增加价值的联系，将生产率提高了25%。银行在特定领域构筑人际关系网时，必须持续关注经济效益以及人际关系网所扮演的角色。
为建立人际关系网，银行首先必须清楚地认识三个深层次的障碍。第一个障碍在于，信息无法在不同团队间有效传递。例如，我们经常听到的一句话是：“我不知道我们还能做这个”。第二，不同团队间往往会相互争夺客户，有时甚至当着客户的面。例如，我们曾听到这么一句评语：“证券团队和贷款团队努力向我们解释为什么我们应该跟他们合作而拒绝对方”。第三，需要跨业务单元（或条块分割）进行协作的机会往往看似不可能成功。我们经常听到这样的话：“我们放弃了跟他们这些只知道追求高净值的家伙合作，他们就是不相信我们”。
有效的组织方案要求银行对镜自省，同时进行一次彻底的“体检”，检查包括以下两个要素：
* 定量方法。个体之间的人际关系图可通过调查主导的分析或电子邮件分析来绘制，这种分析对于掌握事实情况至关重要。利用这些绘制结果，高层管理人员能知道哪些群体和个人有效构建了人际关系网，其原因何在。这项工作虽然往往只是证实一些传闻，但也可能会有意外发现，比如发现某人更善于“向上管理”而非“平级管理”，或发现某个似乎没有任何人际关系的“孤儿”等。
* 面谈和自由发表意见。面谈和自由发表意见有助于深入研究组织内的各个层次，从而更详细地界定特定的机会与障碍。定性信息与定量方法结合起来就能最有效地发挥作用。能力突出的专业人员深信自己知道正面临哪些问题以及有哪些可能的解决办法：在我们进行的一次调查中，三分之一的执行董事花时间提出了详细意见。此类过程使人们能非公开地发表意见，从而让高层管理者获得各种各样且非常有用的反馈。这些反馈已经通过用语和文本分析进行了最好的综合和排序。
将调查的发现和经济机会联系起来是至关重要的。我们在投资银行环境方面的经验告诉我们，分销（产品覆盖）和产品之间的联系对业绩的提升往往至关重要。例如，一家公司非常成功地向本土每个地区分销当地产品，在本土以外的地区则业绩不佳（图2）。另一方面，该公司在本土市场上交叉销售产品方面的无能令人十分失望，有些市场上，各个产品团队几乎互不相识。在工作中能够发现，合并之后常常会有一些“未合并进来”的员工：有些员工和同事的联系不多，因此很容易被竞争对手挖走，有时候整个子团队的员工流失率都可能比预先估计的高得多。
大多数投资银行的管理信息系统可能都无法捕捉到上述信息，因此，人际关系图绘制技术的价值就在于深入、细致和明确地理解企业如何在人际交往层面运作。
在进行这些活动时，公司的发现有时能印证管理层的直觉，并可作为以事实为基础的有力契机，让疑问浮出水面，从而有助于采取相应措施。然而，这些活动也可能会暴露一些此前深埋于表面之下、管理层并不了解的问题。例如，有一家机构分析了各级员工的观点，结果发现首席执行官、高层管理人员和基层专业人员对几个重要问题的看法存在根本分歧，比如对该银行战略方向的理解和解释，对分支机构及业务单元以及其中各个工作团队的优先级的权衡等。
抓住重点
要搭起条块分割之间的桥梁，需要一个系统的方法。银行应将重点放在几项可由高管密切监控的举措上。这些举措可分成三类：高层团队的协调、全公司范围的举措和横向协作项目。
高层团队的协调工作应涵盖所有真正重要和有风险的事情。例如，强迫明星交易员勉强加入全公司范围的人际关系网，可能会打击他们的士气，从而导致巨大的价值损失。一些高层团队自然而然地按照此类原则进行协调，另一些则需要协调员来调解分歧。
全公司范围的举措包括转变思维方式、培养能力（通过衡量指标、行为和榜样）、人事举措（激励、晋升标准和培训）及知识举措（例如询问“我们知道些什么，哪些人知道？”）等。这些工作需要长期开展，才能推动变革、营造合适的环境并为产生持久影响奠定基础。例如，一家全球性投资银行花费大量财力和精力建起知识管理系统，使得来自不同职能部门和产品团队的管理人员可以获得现成的专业知识，在现有的知识基础上再发展，而不是从头做起。我们所知的一家机构在新的培训计划中，将所有执行董事集中在一起进行入职培训，以使各业务单元的主管彼此之间能够建立起牢固的个人关系，并开始将自己看作是整个组织的领导者。其他一些银行则借鉴通用电气公司的做法，让高层管理人员在组织内轮岗。
在为将组织调动起来进行协作而付出的努力中，还应包括合理数量的（比如说三到五个）横向协作项目，这些项目应有切实的经济价值。通常，这些项目可能会牵涉若干个以往也许从未合作过的团队，但这些团队被召集起来以完成某项变革，比如提高衍生产品的跨境销售额、针对老年人推出风险受控的新产品、设定养老基金目标、开发高净值客户和渗入中间市场等。为有效开展协作，这些团队通常需要一个框架，包括员工支持、预算、财务指标和组织方式等。我们知道有几家银行已经成立了团队用来跨业务单元识别重要客户，并致力于将与他们的关系推上更高层次。银行必须始终将经济目标放在首要地位：冗长的管理层会议和无休止的异地联谊活动效果越来越差，无法代替基于获取新客户或地域市场的横向协作项目。
如果高管们在下一次执行董事会议上愿意关注有切实好处的领域，而不只是夸夸其谈，则不妨找一找有哪些方法既能构建人际关系网，同时保留条块分割的优点。从很多方面来看，这样可以将成功者的直觉经验在整个组织内推而广之。
过去，在领导者想要进行组织变革时，除关注财务业绩和走访基层外，可有的选择很少。我们提出的方案通过明确界定人际关系网并对关于人际关系的直觉经验进行量化，应能帮助组织进行改革，并使大型机构能够更成功地发挥其规模和人才优势。