全世界的人力资源管理者应该记住两个名字，他们是罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。2000年和2004年哈佛商学院出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》，让组织可以方便地将战略分解为具体的目标和指标并描述出他们之间的因果关系。至此，平衡计分卡发展成为一个完整的提升战略管理有效性的体系，大致可以归纳为：描述战略（战略地图）+ 评估战略（平衡计分卡）+ 管理战略（动态战略管理过程）。
在《战略地图》一书中，他们指出“如果你不能描述，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理”，为战略管理与绩效标准的制定提出了明确的要求。目前，从战略到考核，已经形成了具有很强逻辑性的战略管理价值链及高度系统性的思维过程与操作方法。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
人力资源管理的中心是绩效管理，那么，我们如何根据《战略地图》与《平衡计分卡》的理论，设计一个战略导向的绩效管理体系，使每个业务单元，乃于每个人的工作都与公司战略相结合，并通过每个业务单元乃至每个人的业绩提升，促进组织绩效提升？下面提供一套具体的操作方法。
从战略到考核，是一个战略逐步分解的过程，最终落实到考核上，通过考核促进组织战略目标的达成。
第一步：确定公司战略
公司战略的制定是公司领导班子的事情，人力资源部门会参与，但不是主导。企业的战略可分为四个层级：
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。
第一层级：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
第二层级：发展战略，主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取拓展、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
第三层级：竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
第四层级：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持组织的竞争战略。
一个组织的基本战略具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变。而竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整。
下面举一个实例：
某啤酒公司是华东一家效益不错的公司，公司管理很完善，各项指标在全国同行业中名列前茅，公司下面有三个啤酒厂，两个营销公司，年生产能力设计为60万吨。但随着青啤、燕京的扩张，给公司带来较大影响。为改变被动的状况，针对强大的竞争对手，根据SWOT及行业分析，公司提出实行“差异化”的竞争战略。
第二步：绘制公司战略地图
根据“差异化”的竞争战略，以平衡计分卡为工具，绘制公司战略地图：
（一）财务层面：长期股东价值是最终目标，为实现长期股东价值，需要采取生产率提升策略与营收增长策略来支持，其中生产率提升策略通过提高资产利用率来实现，营收增长策略通过新市场开发及提高销售收入来实现。
（二）客户层面：根据“差异化”要求，在客户层面采取改善与经销商的关系、生产特种啤酒（干啤）、提高啤酒新鲜度及建立特色的品牌文化的策略。
（三）内部流程层面：从客户管理、内部运作管理、创新管理、法规和社会责任四个方面来描述。其中，客户管理关键流程：经销商选择与管理流程、终端开发与管理流程、客户服务流程；内部运作管理关键流程：后向物流管理流程、品质控制流程、财务风险控制流程、销售费用管控流程；创新管理关键流程：品牌规划流程、营销模式创新流程、流程创建优化流程；法规和社会责任关键流程：环保安全健康、劳资关系管理、社会形象维护。
（四）学习和成长层面：从人力资本、信息资本、组织资本三个方面来描述。人力资本方面：包括关键人才管理、能力素质模型、三级培训体系、人力资源开发；信息资本方面：包括硬件设施可靠、软件数据完备、战略信息协调；组织资本方面：绩效导向文化、制度授权体系、预算管理体系。
第三步：绘制职能战略地图
公司级战略地图绘制出来以后，要把它分解到职能层，落实到职能战略，如营销、财务、人力资源、采购、生产、物流等方面，每个职能模块都要根据公司级战略地图，制定职能战略，支持公司战略的实现。职能战略也以平衡计分卡为工具。下面以人力资源职能为例，进行 “人力资源职能战略地图”的制定。
（一）财务层面：支持公司长期股东价值，采取人力成本结构优化及人力资本增值策略目标。
（二）客户层面：人力资源部门的客户主要是内部客户，主要包括公司各业务部门、员工，也包括公司管理层。因此在客户层面主要确定三个目标：为业务部门及时配置合适的人员、提高员工能力素质、提升关键员工满意度。
（三）内部流程层面：从内部运作提升、业务部门伙伴、业务部门支持三个方面来描述。内部运作关键流程：招聘管理流程、培训管理流程、员工薪酬管理流程、人力资源管理制度监控流程、员工关系管理流程；业务部门伙伴关键流程：参与业务单元行动方案、为业务单元提供个性化人力资源解决方案；业务单元支持关键流程：员工绩效管理流程、关键人才管理流程（关键人才确定、保留，后备人员管理）、能力开发（素质模型）。
（四）学习与成长层面：也从人力资本、信息资本、组织资本三个方面来描述。人力资本方面：关注HR人员专业能力提升、领导力提升、团队建设；信息资本方面：关注HER及知识管理平台；组织资本方面：关注持续改善的文化及提案奖励。
第四步：职能战略地图分解为具体量化的KPI指标
把职能战略地图中各层面策略目标分解为具体可量化的KPI指标。以人力资源职能战略地图为例，把四个层面的策略目标分解为可以量化的KPI指标，用以监控、测量目标的完成情况。
（一）财务层面：两个策略目标：人力成本结构优化、人力资本增值。其中人力成本结构优化可用＂间接人力成本管控额＂来测量；人力资本增值可用“人均创收额”来测量。
（二）客户层面：有三个策略目标：及时配置合适人员、员工能力素质提升、关键员工满意度提升。测量指标分别为“招聘按时完成率”、“员工能力素质提升度”、“关键员工满意度”。
（三）内部流程层面：有三个策略目标：内部运作提升、业务部门伙伴、业务部门支持。其中，内部运作提升方面，对应着具体的流程，可以用教材开发通过率、讲师通过率、培训满意度、人力资源管理制度执行差错率等指标测量；业务部门伙伴及业务部门支持方面，可以用关键人才缺失率、计划内后备人员培养成功率来测量。
（四）学习和成长层面：在人力资本方面，可以采用HR人力能力素质提升度测量；在信息资本方面，可以用系统应用有效性来测量。
第五步：确定各项KPI指标的目标值
各职能模块KPI指标确定下来后，要根据指标重要性，确定考核权重系数，并要确定各项KPI指标的考核目标值。考核目标值可以确定一个，也可以根据考核的需要确定两个，如指令性、指导性，指令性目标值作为考核目标，指导性作为努力目标；也可确定全奖目标、零奖目标，计算公式为（实际达成值-零奖目标值）/（全奖目标值-零奖目标值）*指标权重。目标值的确定，主要得看历史数据，还有一个对未来的预估，结合这两种情况确定。当然，搞零基预算的除外。如以上人力资源指标之一“招聘按时完成率”，去年实际完成为94.5%，去年全奖目标值为95%，零奖目标值为92%，则今天全奖可定为96%，零奖可定为93%，每年的目标值都需要有一定的提升，通过目标值的逐年提升，带动整个公司业绩的逐年提升。当然，有一些指标，在达到一定程度后，潜能挖尽，提升的潜力已非常有限了，这时可以保持，不再要求提升。只要企业持之以恒地按这种方法做下去，如果没有遇到外部竞争客观原因，业绩不提升都不可能。
第六步：将各职能模块KPI分解至每个岗位，并确定岗位KPI目标值
职能模块KPI确定后，根据内部分工及工作职责，将职能模块KPI进行分解，落实至各岗位。应该说，公司级KPI是一级KPI，职能KPI是二级KPI，岗位KPI是三级KPI。三级KPI一部分由二级KPI分解，另一部分需要根据岗位工作重点、工作职责提炼。岗位KPI目标值可以与二级KPI目标值保持一致，为保证二级KPI达成，也可以稍高，但不可以高得多，否则下属会有意见。一般的操作是保持一致。岗位KPI也需要落实指标权重。
第七步：根据KPI指标及需要达到的目标值，确定行动方案
KPI指标及目标值确定后，没有具体的措施，不付出努力是完不成的。所以需要针对各项KPI指标及目标值，制定一个行动方案，保证目标值的完成，也保证奖金能拿到手。比如，上面的“招聘按时完成率”全奖目标值为96%，而去年实际为94.5%，今天需要在去年的基础上提升1.5%，就需要制定行动计划，确保完成该指标。行动计划：1、在前程无忧的基础上，开通智联、中华英才网两个专业招聘网站；2、进行5场校园专场招聘会及参加3场大型综合招聘会，提高大学生的招聘效率；3、建立人才库，特别做好流动性较大的岗位人才储备；………。行动方案出来了，人力资源年度工作计划基本也就出来了。
第八步：根据行动方案，做好预算工作。
有了行动方案，为保证方案的顺利实施，需要资源的支持，特别是资金支持。行动方案是预算的前提与基础，预算是行动方案的保证。还是“招聘按时完成率”指标，行动方案有三个，每个都需要花钱，只有钱多钱少的问题，这就需要根据每项行动计划，制定预算。预算要经过审批后执行。有些企业搞全面预算管理，行动方案预算是全面预算管理中的一个重要内容，不是全面预算管理的全部，但它是一个重要组成部分。