人力资源开发（Human Resource Development）是指将教育、培训和开发结合起来发挥其作用的职能。培训项目（program) 是指一系列的课程或学习解决方案，或其他一些实质上具有教育或发展特点的活动。学员（participants）是指直接参与培训项目的个人。首席执行官（CEO）是组织机构中最高的决策者。高级管理层通常指总部、区城或地区级的营运部门中的高级管理层。
1、 人力资源开发培训项目
（1） 以活动为主导的（Activity-oriented ）。（所有的团队负责人都参加业绩效果评估的专题研讨会的活动）
（2） 以个人结果为基础的。（学员必须将他／她的错误率降低20 % )
（3） 以公司结果为基础的。（质量成本将降低25 % )
2、 对人力资源开发培训项目投资的评估主要根据
（1） 偶尔为之，没有连续性。
（2） 管理层的观察，学员的反债。
（3） 生产率提高、成本的节约或产品质量的提高所带来的经济收益。
3、 人力资源开发培训项目设计、实施过程中对评估方法设计的考虑时候
（1） 培训项目结束后。
（2） 培训项目开发结束和实施之前。
（3） 培训项目开发之前。
4、 人力资源开发培训项目通常的项目组成
（1） 一次简短的公开讲座。
（2） 一系列满足个人需要的课程。
（3） 多种为改变组织机构而设计的培训与教育项目。
5、 人力资源开发培训项目成本／收益比较
（1） 从未进行过。
（2） 偶尔进行。
（3） 经常进行。
6、 人力资源开发培训项目没有正式评估方法就执行
（1） 经常如此。
（2） 几乎没有。
（3） 从来没有。
7、 对人力资源开发培训项目所带来的结果的交流
（1） 必要的话，汇报给那些需要知道的人。
（2） 偶尔只传递给管理人员。
（3） 惯例性地传播给不同的目标听众。
8、 人力资源开发人员参与评估的方式
（1） 没有具体责任，没有接受正规的评估方法之培训。
（2） 一部分人员有评估责任并参加了正规培训。
（3） 所有人员都接受了培训并有评估责任；其中一些人员全职投入到此项工作中。
9、 在经济衰退时期，人力资源开发部门的工作
（1） 首先辞退自己的员工。
（2） 保持现有的员工数量水平。
（3） 不减退人员的数量，反而强化人员的素质。
10、人力资源开发培训项目之预算的制定依据
（1） 所有那些没有实施的项目。
（2） 所有部门主管能够“销售”的项目。
（3） 零基预算体系。
11、人力资源开发的资金来源
（1） 培训部门的预算。
（2） 行政管理预算。
（3） 生产运营预算。
12、可以证明人力资源开发开支的部门
（1） 培训部门。
（2） 各种有关的人员及部门，包括人事部和行业关系部门
（3） 一线生产管理部门。
13、过去两年中，人力资源开发预算在公司营运预算中的比例
（1） 有所下降。
（2） 没有变化。
（3） 有所增加。
14、首席执行官是否干预人力资源开发经理的工作
（1） 从未有过；这是一种授权的责任。
（2） 当有人建议时，偶尔干预。
（3） 频繁地过问项目的运作状况。
15、首席执行官参与项目的主要方式
（1） 仅限于发送邀请、祝贺和颁发证书等。
（2） 监督项目进展，发表开幕和闭幕演说，以及介绍该组织的概况等。
（3） 参加项目开发、检查所包括的内容和指导项目主要板块的执行，以及邀请关键人物参与等等。
16、在组织机构图上，人力资源开发经理的级别
（1） 在首席执行官之下至少两级以下。
（2） 比首席执行官低两级。
（3） 直接对首席执行官负责。
17、生产管理部门参与人力资源开发培训项目的方式
（1） 无；只有人力资源开发专家对项目给予指导。
（2） 只有少数执行项目专家在他们相关的领域参与项目的指导。
（3） 很多；平均一半以上的项目由生产经理执行。
18、当员工完成项目回到本职工作当中，他／她的主管通常的态度
（1） 不再过问该项目。
（2） 询问项目有关部门的情况，鼓励员工使用培训项目的有关资料。
（3） 要求使用培训项目的有关部门资料，当材料使用成功时给予积极奖励。
19、当一个员工参加公司外培训后返回公司时，对他／她的要求
（1） 什么也不做。
（2） 递交一份对该培训项目的总结报告。
（3） 评估该课程，概括应用所学材料的计划，预测所带来的利益。
20、就目前人力资源开发的理念和实践，人力资源开发的职能对利润的影响
（1） 将永远不会得到准确评估。
（2） 可评估，但需付出高额费用。
（3） 可评估（或正在评估）并毋需费用。
测试分数分析
下面是测试分数：
1） 为l分
2） 为3分
3） 为5分
总分在20 – 100 分之间
有兴趣的朋友可以对你所在组织做个评估，大家一起来讨论下。