一直喜欢ChinaHR的《HR管理者》，惭愧的是时至今日才关注到杂志办刊的宗旨——副标题所标注的“关注人与组织的协同发展”，不由想起入职以来翻阅公司历年管理信息所见的、公司一直所提倡的、员工手册起草时加以强调的员工与公司协同发展这一基本理念。
员工与公司协同发展理念的基本内容是什么？在实践工作中如何有效实现协同？又如何衡量协同发展这一理念的实现水平？
确定了衡量标准才能真正理解协同理念的基本意义、确定目标与行动计划。高水平的薪酬福利、高度舒适的工作、高度稳定的员工队伍，这“三高”是否是衡量员工与公司协同发展的标准呢？当意识到公司必然面对行业竞争、员工必然面对职业竞争时，相信这“三高”能带给我们的只是从“温水煮青蛙”延续开的思维。公司高于甚至领先于行业水平的发展速度、员工高于甚至领先于同资历人员职业能力的快速成长、富有竞争力的薪酬福利、员工归属感与合理水平的流动率相信才是应有的衡量标准。公司发展给予员工发展的空间、员工个人成长获得内部机会与外部竞争力、薪酬福利则协调了两者发展速度、员工归属感和稳定性给予协同的实现以时间跨度上的支撑。
谈理念很容易，实施并实现一个理念却难上加难，认识的位移与偏差带来的或许是更多的冲突与认识矛盾进而与管理者、被管理者的初衷大相径庭。如何有效协同，即如何促成上述衡量标准的实现？容易陷入的悖论就是类于“先有蛋还是先有鸡” 之争。公司寄希望于员工以优秀的专业能力、良好的职业习惯、优异的业绩表现来争取更高、更强、更广泛的职位机会。而员工多会希望于公司先行造就良好的工作环境、培育良好的工作氛围、提供有效的工作支持、建立规范的运行机制、给予优厚的薪酬福利、获得及时的业绩认同、受到尊重与全面的保障等借以激发自己的潜能与积极性。一句话，有请对方先出牌！我们不得不思考以下问题：公司存在的宗旨是什么？资本的本质是什么？谁在承担企业经营活动的风险？获得机会的前提是否是以满足期望及可控内险为前提？当任何条件都具备的时候机会是否还属于自己？能获得内部机会却是否有足以在行业或社会内争取机会的能力？最近不断在验证着自己这样的一个判断，职业过程中成长最快的阶段与最限苦的阶段往往处在同一时期，也回应了自己常说的，工作所追求的不是工作本身的快乐。多年任职于IT，深刻感知着人力资源对IT产业进步、企业生存与发展的重要意义，但跳出企业运行层面时，不得不面对资本的绑架。特别是产业到达一个稳定与规模发展时期，走过了天天有创新、夜夜有暴富几乎神话阶段，资本可以造就的规模与机会对于产业进步和支持已日益明显。资本提供了机会、资本提供了舞台、资本承担了风险。另外，当员工成长、企业可以分享这一成长的机会有可能归零、而员工凭借这一成长使机会成倍增长时，可以想象前述矛盾存在的必然及抱怨的毫无意义了。
协同发展毕竟不是口号，而是有利于双方的理念并需要贯彻到具体工作中。企业应当如何出招？基于获得发展所需要的成长性的人力资源支撑，同时最大限度降低成长性人力资源使用的归零风险，对应前述的衡量标准，企业所需要的一是形成支持员工成长机制，让员工满足职责与任务的期望，更在其中提升职业能力；二是适时为成长提供更大的舞台和机会，这基于公司发展的新增机会和人员流动的补缺性机会；三是如何保证员工获得发展机会的公平性。规则统一、信息公开、机会均等或是营造公平性的基本原则。限于篇幅在此不再展开。
任何机会、平台、规则，没有员工的投入和参与有如舞台没有演员。员工又当如何出招？必然的意识是：员工是以满足公司的期望获得机会的。一是认同并投入公司运作机制，更大范围促成自我成长，参与不一定有机会，没有参与当然没有机会；二是修正个人理念偏差，不唯能力论，任何环境或平台，能力不是唯一衡量标准，或者说你所理解的能力不是唯一衡量标准。不唯关系论，关系固然重要，印象必然存在，但对关系与印象的过分的关注除了让自己在特定条件下的发展外，必不利于个人在职场的真正发展，就此而言，我们需要培养的是职业能力而不是职位能力。不以成败论英雄，所有艰辛与挫折何尝不盈育着获取新机会 的边际收益。
有故事曰莫斯科不相信眼泪，员工与公司的协同发展也不相信怨言，我们需要同时努力，让公司慧眼识金、让员工做好推手。你不在这儿奋斗，你总得有一个地方去努力，与其急于找一个值得奋斗处所，还不如就从这儿开始。