硬伤一：关于薪酬水平——与外部市场水平相比定位偏低；由于人才流动主要是在行业内进行，所以薪酬水平只有在行业内对比才有意义。
硬伤二：关于薪酬曲线——曲线走势过于平缓；薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。
硬伤三：关于薪酬等级——薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。
硬伤四：关于薪酬激励重心——没有突出对关键岗位序列的激励倾向。薪酬支付是有倾向性的，不仅体现在岗位价值等级的高低差异上，还应该考虑某类人才的市场稀缺性。
硬伤五：关于薪酬地区差异——没有充分考虑薪酬在不同地区间的差异。在设计其不同地区机构内的同类型岗位薪酬时却常常没有考虑地区差异和经营成熟度差异，导致要么公司支付了不必要的人工成本，要么薪酬水平低于当地市场水平，造成核心员工的不满意甚至流失。我们在实际操作中使用的方法是根据各分子公司的经营成熟度差异，以及地区消费水平的差异，设立相应的差异系数，来调节薪酬水平的定位。
硬伤六：关于薪酬结构——没有体现不同岗位的业务特征。薪酬结构包括薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。通常我们会按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等；二是岗位行政等级，如基层（操作层）、中层（执行层）、高层（决策层）。一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对管理的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大，变数越多，工作风险越大，浮动越高。很多公司由于过份强调薪酬体系的简单、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组成一样，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，造成或风险加大，员工抱怨增多，或过于保障，激励作用弱化。
硬伤七：关于薪酬通道——薪酬上升仅仅取决于职位晋升。在管理结构越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。这就要求企业在设计薪酬体系的时候充分考虑到没有晋升的情况下如何给予员工薪酬提升的空间和机会。目前企业中比较流行的宽带、宽幅薪酬的设计理念就是为解决这个问题应运而生的。
硬伤八：关于薪酬调整——缺少动态调整机制。
硬伤九：关于薪酬成本控制——薪酬成本与公司财务支付能力不匹配。薪酬定位的关键约束条件是公司的财务支付能力，超出公司财务支付能力的薪酬方案必将带来公司成本的增加、市场竞争力的下降，会损害公司可持续发展能力。
硬伤十：关于薪酬与绩效的接口——脱节。薪酬管理必须充分考虑和绩效杠杆的结合，否则仅仅起到保障作用，无法有效激励员工。这就对公司的绩效管理提出了很高的要求，作为薪酬的配套制度必须加以完善。
另外，目前我国90%以上公司激励体系的行为导向更多的是以短期激励为主，中长期激励缺失。很多公司在建立激励体系时仅仅关注于短期激励手段，如薪酬、福利等，没有考虑对中高层管理者，甚至核心骨干的中长期激励，导致激励的行为导向短期化，不能支持公司长远发展目标的实现。长远地看，这或许可以看作是第十一条硬伤吧。