一、CEO放权为什么会心慌？
CEO放权心慌主要有两点原因，一是不敢放，即对外聘的管理者心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到管理者手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，实在是折腾不起，担心一旦出现失误可能就会使企业陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，CEO怕失去自己对企业的控制，尚失在企业中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的管理者，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业CEO来说是个相当大的挑战。其实，这些原因都主要是出于一种自我保护（保护企业和保护CEO个人），在中小企业的CEO个人能力有限的情况下，很难了解到外聘管理者的实际水平，加之管理者过去的成功未必就能在不同的企业中复制，CEO担心、不放权也是为了降低风险，而且，目前很多中小企业还仍然是家族式的管理，不具备现代企业制度对管理者的考评机制，引进也大多全凭CEO个人“相见恨晚”的一时冲动，并没有近距离观察的时间和条件，而一旦进入企业开展实际工作，CEO就会或多或少的发现管理者与自己的思维和行动不尽一致之处（或是没有达到自己预先设想的效果），就会增加疑虑，放权就会心慌。
二、放权是必须的，监控是必要的：
1、放权是必须的：尽管在外聘管理者方面存在着一定的风险，但中小企业的CEO必须要明白，引进管理者的目的是为了用其专业的知识和技能提升企业的运营能力，带动企业进一步发展，狭隘一点说，是为了解决包括CEO在内的中小企业现有的内部人员无法解决的问题，因此，我们必须要赋予管理者一定的权限，为其提供施展的空间，否则就改变了这种引进的初衷，更浪费了资源，无益于现状的改变和企业的发展。
2、监控是必要的：中国的职业管理者阶层还没有完全形成，尤其在中小企业间流动的管理者，有的根本就无从考证其过去的真实情况，甚至有的根本就是“职业骗钱人”，而信用体系和商业环境的整体变化在时间上又远较企业的迫切性发展漫长，所以，CEO放权还要避免走入另一个极端——完全撒手不管，进行必要的监控，这可以从充分沟通、明确分工、综合考评三个方面进行：充分沟通需要CEO和管理者双方在企业发展方向上达成共识的基础上进行，它既是一种监控手段（使CEO能够及时掌握管理者的工作动向），又是一个相互学习的过程，能把CEO和管理者的目标统一到一个轨道上来，以形成相互尊重和理解的合作氛围；明确分工即划定边界，明确CEO负责哪一块，管理者负责哪一块，通过事先的约定各司其职，使CEO和管理者都能在合适的位置发挥作用，这样的界定对CEO和管理者都是一种保护，既能保持CEO的权威和影响力，管理者也可以在更加宽松的环境下工作，将主要精力放在实际工作上，而不是平衡与CEO的关系、揣摩CEO的意图，这其中的关键一点是CEO要时常提醒自己不要越线；对管理者的考评并不能通过一个简单的数字指标和某一工作细节来实现，而是要根据管理者呈报的计划的实施与中小企业的发展方向（战略）的切合进程进行，在这个层面上，CEO要说服自己从长远处着眼，避免急进，将结果导向与过程跟踪结合起来，尽量做到全面、客观。
总之，监控的目的是为了降低风险，同时使CEO和管理者都能在规则下行使自己的权利，并最终形成机制，使中小企业的管理向现代化企业管理过渡。
三、CEO转型，机不可失：
中小企业还应该将外部管理者的引进当成一个CEO转型的契机——在没有外聘管理者的时候，中小企业家很多都在企业内部扮演着多重角色，被日常事务缠身，无暇考虑企业的发展战略等至关重要的问题，而管理者的进入是个契机，这使CEO能够从日常事物中抽身，有精力近距离的接近市场（很多中小企业CEO都离市场越来越远），发挥自己敏锐的市场洞察力和机会把握力优势，清晰个人定位和企业定位，着力打造战略规划能力和战略执行的监控能力，转型为真正的企业家。中小企业的CEO不转型就会永远在比较低的层次上徘徊，我们要抓住机会，马上行动，这除了能够提升CEO的个人能力和素质外，也会对企业完善管理机制的形成和市场运作能力的提高起到重要的作用。
在中小企业与外部管理者的合作中，常常是感性遮盖了理性判断的急匆匆开始，一段时间后即出现裂痕，最后往往不欢而散，而我们又容易将把企业搞得一团糟的所有责任归咎在管理者身上，其实，现实的情况大多是CEO不放权的过多干预造成的。CEO放权虽然是一个基础管理层面的问题，却对中小企业引入管理者能否成功及提升管理水平非常关键，CEO要学会忍耐，把突破企业的发展瓶颈、实现企业长远发展放在最重要的位置上，着重培养战略上的能力，做CEO该做的事情，通过放权、监控与及时转型切实构建中小企业的良性管理机制，迈向企业运营发展的新台阶。