很多企业都是依赖一线销售团队向客户提供产品和服务来维系生存和发展，他们的表现很大程度上决定了企业的发展。除了个别处于销售队伍顶端的人员外，大部分一线销售人员的现实是：为了赚取一份工资而工作，自我发展机会非常有限，很少进入公司高层的视野，公司的长远发展好像也和他们没有关系。而公司却漠视这一切，也许他们认为，只要公司能留住绩优高手就可以了。很多公司一线销售人员的流失率是很高的，事实上，他们中许多人都有潜力为公司做出重大贡献。
通常的一线销售队伍，大多数都不是同龄人中的“精英”，也许是精英们有很多所谓“更好”的职业机会等着他们，使他们不愿意成为一名普通的销售人员。因此，如何建立由一群普通人组成但是又有着强大战斗力的团队？如何激发一线销售团队的内在驱动力，尤其是普通一员的内驱力？是管理者必须关注的一个问题。
管理总是大道相通，对团队使命、价值观、自豪感的强调是每个成功组织必不可少的要素，但是如何把这些理念落到实处，就造成了高效组织和普通组织的差别。这一点，美国海军陆战队的一些做法，可能会给管理者一些启示。
第一， 从面试开始，就强调核心价值观，用传教士般的热情感染应聘者。
很多企业销售人员的招募是由人力资源部来组织、寻找和面试，这可能会失去一次点燃应聘者内心激情的机会。就象没有亲自经历过战场上子弹呼啸、血肉横飞的军队行政人员，对战场的理解和体验怎么也比不上从枪林弹雨中走过来的老兵一样。在招募人才方面，人力资源部是根据特定的标准筛选人，基本上是按图索骥、守株待兔，而杰出的一线销售人员，却能够从一开始就点燃应聘者内心的激情，他们是主动搜寻那些能够和自己产生共鸣的人，而应聘者一旦能够产生共鸣，则相当于为自己的心找到了方向，这就是内驱力的来源。因此面试的过程，就是价值观培训和引导的过程。美国的海军陆战队就是这样做的，他们把招募新人的工作交给了经验丰富的中士和现役军官中的精英，他们对海军陆战队的价值观抱有传教士般的热情。没有这样的资格是不可以去招募的。在这方面，很多人寿保险公司的业务人员做得很好，他们的人员招募，通常不是委托公司的“人员管理部门”去做，而是由团队的资深人士亲自面谈，在这个环节中彼此建立的认可和信任，将会在随后的团队建设中发挥重要的作用。
第二， 新人培训，派精兵强将，不遗余力地强调公司的核心理念。
新人招到了，该培训上岗了。于是公司把这批人交给了人力资源部去组织培训，期待着一个月，甚至一周以后，这批人就可以走向市场上了。今天的中国，机会很多，市场广阔，领先一步，就可以胜人一筹，就可以低成本进入市场，掌握先机。针对中国市场的实际，这样的战略是无可厚非的。然而对人的培养和训练，仅仅心急是不够的，拔苗助长的后果，只能是晒死了幼苗，也减少了农夫的收成。目前有些公司，恨不得新人一上市场就有收获，因此对他们的训练主要集中在销售技巧、产品介绍，以及如何取悦客户、如何赞美、如何拉近关系等技术层面，而对价值观则较少涉及。有些公司谈到价值观的时候，则只是空洞地说一些放之四海而皆准的行为和道德准则，新人丝毫看不出来所讲的和自己未来要做的有什么关联。更有一些公司，在讲到价值观的时候，是由人力资源部来介绍公司的各种制度和条文，而在随后的销售课程中，业务高手所传授的很多“技巧”恰恰与公司的价值观相违背。经过这样培训的新兵，当他走向商业战场后，可能他会使用各种武器，但是他不知为何而战？当他在销售遇到挫折的时候，通常会选择逃避或退缩。美国海军陆战队的新兵培训不是这样，他们整个的训练过程着力确保新兵能充分领悟陆战队的核心价值观――荣誉、勇气和忠诚。他的培训不一定会涉及电子装备和航空飞行方面的实地技术操作，相反，他们的训练内容都是体能和情感压力方面的，旨在培育士兵彼此的责任心。像派遣征兵人员一样，海军陆战队会派遣精兵强将来担任新兵训练营的教官。未受任命的现役军官中只有前25%才有可能成为训练教官候选人，而这一批人中又只有80%才能通过新兵训练教官学校的严格考核。前线士兵的筛选、训练和塑造的重担就落在了那些优秀领导人物的身上。企业也可以派最有经验、最有影响力的一线人员来做新员工的培训，虽然这可能会耽误他为公司创造利润，但是这是一项长期投资。一个杰出的榜样可能影响四五十个新人，从长期看，如果这些新人能一心一意地投入工作，可能为公司创造更多的利润。
第三， 给每个人希望，让他们准备好成为领导人。
在市场摸爬滚打一段时间后，这批人员就会分化，一般会分成两大阵营：沉默的大多数和潜在领导者。潜在领导者往往只有少数几个人，很多公司认为只有他们需要培养和成长，沉默的大多数被晾在一边，或只在表面上给予关注，他们得不到培训以发展各种能力。然而，美国海军陆战队不会把士兵这样区分，他们认为，军队中的每一个人都必须具备领导才能。想想硝烟弥漫的战场，任何一个士兵都无法做到凡事请示汇报，他必须懂得在什么情况下该做些什么。事实上，战争的本质决定了不能将海军陆战队的队员训练成只知道听从命令的战士。一线销售人员何尝不是这样？在销售团队里，他也许只是沉默的大多数之一，可是在客户眼里，他就是企业的代言人，客户对企业的大部分了解和认识，都来自于他。他必须象CEO一样推销企业的品牌和未来，象专家一样介绍产品和服务的性能，象顾问一样倾听客户的需求和抱怨，这些都是构成领导力的要素，而在这些沉默的大多数人身上，这些素质要求通常被忽略了。
也许有人会谈到“80/20”原则，认为有限的资源应该集中在最有产出的地方。这些原则和逻辑都没有错，然而，回到问题的起点：在一个团队的使命和价值观没有统一的情况下，在一个团队没有建立起自豪感的情况下，今天最优秀的20%会是以后持续领先的20%吗？今天业绩最好的20%就是企业最重要的人才吗？发生在销售队伍中的实际情况是，很多业绩高手只是昙花一现，很多业绩的背后不一定有坚实的人品、质量、品牌和信赖基础，还有一些所谓“业绩高手”，今天是A企业的销售冠军，明天就跳槽到B企业，不仅使公司多年对他的培养付之东流，还带走原来的客户。因此，不要把宝都押在个别“高手”上，给每个人希望，让他们都准备好成为领导人，如果组织相信人人都能够而且必须成为领导人，就会激发出强大的集体荣誉感，建立起成员间的相互信任。这种荣誉感和信任，不仅能极大的鼓舞士气，也能感染客户，使沉默的大多数在客户那里成为真正的“领导人”。
第四， 末位淘汰与“不抛弃，不放弃”
经过队伍的分化，到年终该算总帐了，是淘汰还是留存，这是个问题。
前几年，关于杰克•韦尔奇的书很流行，这位全球第一CEO总结成功的经验中有重要一条：成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的。他要求所有员工的考核按“271”分布，并坚决淘汰最后的10%。这个被他称为“活力曲线”的经验被国内很多的企业所采用。
前段时间，也有一部电视剧很流行，很多台都在热播，就是《士兵突击》，里面的一句台词也在一夜间传遍全国――“不抛弃，不放弃”。
这是两种截然不同的团队管理方式，只要运用得当，在与其适应的环境、文化下，都会有很好的结果。关键是，你需要认清你所在的环境需要采用哪种方式。
一般来说，大多数企业总是对“浪费”领导时间的人和事毫不留情，并且认为让低绩效者留在团队中是对高绩效者的不公平。然而，即使杰克•韦尔奇也认为他的“活力曲线”能发挥作用是有条件的：我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。（摘自《杰克•韦尔奇自传》151-152页）
现在很多企业都在强调绩效文化，绩效文化不仅仅只是在年终的时候根据业绩的排序来进行末位淘汰，它是包含了科学的目标设定、有效的过程跟踪、及时坦率的沟通反馈，以及和员工奖惩、职业发展的密切挂钩而形成的一个系统。如果这个系统不完善，绩效结果就会受到极大的挑战。
还有，对中国这样快速变化的市场，对于相对还不够成熟的销售队伍，领先和落后是很容易转换的。而且随着中国经济产业结构的升级，在经济繁荣的地方，以前我们从来不曾想像过的“劳工荒”已经出现了。许多公司过去觉得低职位的应聘人数不计其数，但现在觉得要填满每个工作岗位都很吃力。从这个角度看，“不抛弃，不放弃”就更有意义。而且，花时间和精力关注那些暂时落后的人员并不一定要付出很大的代价，有时候需要的只是一个真正的“领导者”，但是他却能产生积极的动力，更增强个人和集体的自豪感。在这种信念和内驱力下，团队往往能创造出人意料的奇迹。
第五， 用纪律培育自豪感
许多组织认为纪律是恶魔，但又必不可少；因为它既是维护秩序的工具，又是人性自由的大敌。古今中外，任何一支优秀的团队都非常强调纪律，一支没有纪律的军队是不可能打胜仗的。只是他们不仅将纪律作为控制和惩罚手段，更是通过纪律培养团队成员的自豪感。美国海军陆战队有很多规章制度，你要么遵守，要么出局。但海军陆战队同样重视个人自律和集体约束的作用。他们要求每个一线士兵成为自己最冷酷无情的上司，成为战友最严厉的执法者。在企业中，这样或许有些困难，但是如果你的团队从面试时就用传教士般的热情感染他；在培训时就不遗余力地强调公司的核心理念；在工作中，给每个人学习和成长的机会；团队中，努力做到“不抛弃，不放弃”，那么当团队开始鼓励自律和集体约束，利用纪律的积极力量，让一线销售人员自我设定较高的绩效目标并超越这一目标将并非难事。
对于那些仰仗普通员工的组织而言，不倾心打造一线团队，是很难走向成功的。要将普通的一线销售人员转变成非凡的团队，需要管理者更多地遵循这些原则，强调“道”而不是“术”。其实，大道无痕，这些原则都不复杂，已经有那么多优秀的典范在前头，只要有心去做，就能达到“于无声处听惊雷”的效果。