天天平价是沃尔玛的核心价值观之一，也是沃尔玛在全球各地抢滩掠地的最大法宝之一。所到之处，要么使其幅射范围内的竞争者身陷红海而不能自拔；要么退而求其次，远离其幅射范围；要么进行体制与机制的重组与改革，希望可以挽回一定的市场份额。
而从今年5月中旬开始，德国零售业便是沃尔玛的疯狂攻击的受伤者之一。
而从今年5月中旬开始，沃尔玛在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市(共95家)同时推出笼络人心的 “优惠方案”。大幅降低了家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80种商品的售价。与德国零售商阿尔迪(Aldi)、利德尔(Lidl)、普鲁斯(Plus)和诺尔玛(Norma)的标价相比，沃尔玛标出的优惠价明显便宜一大截。一时间，消费者趋之若鹭，有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。
而德国零售业各大巨头当然不能坐视其抢走自己的市场份额。于是以阿尔迪为首的德国零售业进行大规模的阻击。
于是从6月初阿尔迪开始了“从所有枪口还击”。沃尔玛不是声称自己的面粉便宜吗？阿尔迪把自己的价格搞得更便宜：每公斤面粉只售39芬尼，这个价格甚至低于德国数一数二的大零售商梅特罗(Metro)和雷威(Rewe)44至52芬尼的进货价！沃尔玛不是声称本店的牛奶便宜吗？阿尔迪的回答是“我们这里的更便宜”：全脂牛奶每升售价从95芬尼降为89芬尼，脱脂牛奶从79芬尼降为75芬尼。除此之外，除尔迪还把每公斤白糖的售价下调了10芬尼，降为1.59马克。39芬尼/罐可乐本不算贵，但为了应战也下调10芬尼只售29芬尼!
为了捍卫市场的份额，利德尔、普鲁斯和诺尔玛也把本店出售的商品降价25%，即一律以七五折的优惠价出售。由于其分店遍布德国各地，于是，到处都在降价，德国的零售市场呈现一派空前热闹、空前混乱的景象。
一直袖手旁观的德国零售巨人梅特罗开始担心价格战火蔓延会给自己造成损失。它给自己算了一笔帐，如果把牛奶售价与阿尔迪拉平，一年下来将少收4000万马克；把白糖价格拉平的代价亦不小，一年将损失约800万马克。据德国一位专家估算，1999年德国的食品交易因打价格战巳损失约10亿马克的收入。
到此，我们不禁要问：“沃尔玛如此大规划的进行攻城掠地，是不是打出的一记七伤拳呢？”
答案当然是否定的。其主要原因有几个方面：首先，全球性、大宗量的采购优势是其他任何零售商不可比拟的。第二，通过其世界性网络资源的优势，可以以低于日常进货更低的短期促销价进到大量短期促销品，而这更是其他零售商所不能办到的。第三，作为其资本运营的魅力与雄厚的资金实力，他可以在短期以低于市场消费水平的价格进行促销，更可以打一场长期的持久战。第四，沃尔玛通过其卫星ERP系统的远程管理模式更是直接加强了其管理的有效性和信息交换的快捷性、准确性、有效性。第五、拥有一支高素质的团队，通过对各国家或地区法律、市场等把控及对竞争对手的充分、深入的分析，降低了市场运营的风险系数。
那么德国零售企业在本次对攻战中的失利对我们有哪些是值得深思的呢？
为什么要面对面地去进行对攻？自己有没有对攻的资本呢？对我们的对手了解多少呢？这是不是唯一的办法呢等等
看看国内的一些企业吧。
海尔集团无疑是我国企业值得学习的一个典型。面对国内多次的家电价格大战，海尔都没有参与，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长的企业成长神话。
从海尔身上我们看到了什么呢？品牌！空虚品牌不仅仅是产品本身的价值，更多的则是其附加价值：消费者对其文化、服务、品质等的一种认同。尤其是东方企业和消费者，本身所固有的东方文化和消费心理，则是我们国内零售企业应该深入研究的问题，这也可以从沃尔玛兵败韩国看出像沃尔玛这种企业的大企业病。而如何去走适合本国、本地区的路，如何去发现本企业的蓝海，这也是摆在我们国内零售企业面前的第一大问题。