（4）培育领导力
对一个企业组织来说，除了需要职位赋予的管理权限来履行管理职能，还需要一种有别于通过制度和规则施行控制效果的影响力来推进共事能力，对高层管理者、中层管理者尤其如此。领导力是一种基于情境的行为影响力，不仅依赖领导者的一些行为特性、还依赖于追随者的一些行为特点及所处的环境和工作任务。尽管领导力是一个具有领导魅力的词汇，但理解和认识它的角度也存在差异，对于企业组织来说，理解和认识领导力的一些特性固然重要，所有的问题关键不在于理解而在于实践，理解和认识了一些特性能否转换为自己的行为理念，进而付诸行动，形成有助于企业目标实现的实际效果。
领导力建设实际上奉行的是“活到老、学到老”的信条，不只是在知识和观念上，而是在行动上，这种行为上的变化不仅是自我感知，而且是依赖他人的感知和认同，并进而采取配合行动。更为重要的人的行为改变是渐进式的，从评估和管理角度，通常将人的行为在某一方面的表现设计为若干等级，一个等级一个等级地逐步变化。人的知识和经验在不断变化，领导力处于一种动态调整之中。
领导力建设和实践都要通过工作任务或解决问题来实现，也体现了“做中学”和“学中做”的思想，做或学的过程既是人际交互作用过程，也是问题得以解决或任务得以完成的过程，人际交互作用过程就是领导力发挥作用和领导力开发的过程，而检验领导力运用效果就自然要以问题解决或任务完成来实现。
领导力离不开群体，领导力建设的同时也是团队塑造过程。
（5）塑造文化
管理是通过他人完成某项任务的而形成的人与人、人与事之间的相互关系，尽管管理是一种工具、一种技能、一种方法。管理还需要一种规范和规则之外的力量来影响员工在企业的为人处事的方式，以弥补规范和规则未完善或达不到的管理效果。这种影响通常带有企业组织所处的社会环境或企业高层管理者个性风格的烙印。
企业的规范和规章是企业组织的现性管理，而文化是企业规范和规章的精神泛化后的隐性管理，目的都是有利于企业的目标实现或维护企业根本利益。
文化是适当行为所共同享有的价值观和信念，员工的行为不是为了经济刺激或行政命令，而是感觉想做或不得不做。人力资源管理就是通过选择、培训、社会化和员工参与来塑造文化。
文化管理不仅在企业日常管理中显得非常必要，随着企业跨地区发展和参与国际竞争，企业在实行兼并重组时要实行不同文化的融合，跨国公司更需要对来自不同国别的员工进行跨文化管理。
成文的规章制度及各种管理表格都可以在不同企业组织间相互复制，但企业文化难以复制，由此规章制度所折射出的管理精神无法复制或具有环境依存性，正因为如此，企业文化可以学习，但不可以模仿，因而也成为企业的一种竞争优势。
（6）注重结果评价
企业组织的最终经济效益，不论是长期的还是近期的，是由企业的各个部分的工作成绩综合效应呈现，并不能简单地由企业的各个部门的工作成绩以定量形式确认、计量而累加获得，但却必须由企业个体、群体和组织的各级绩效来支撑。
影响行为结果的因素有许多，有的是可以控制的，有的是不可知或不可控制的。注重结果的行为评价关注的是员工的能力和努力程度，企业通过调控员工的努力程度来发挥个人的工作创造性。工作过程是手段、工具，它是获得结果的必须通过的路径，但不是所希望的。若工作过程是与计划预期相符，仍然要关注这样的结果是否也与计划预期相符，因为影响因素在变化；如果工作过程已知不是期望的，这样的结果更可能难以实现，如此需积极探寻其他方法，保证最终结果实现，而不拘泥于过程不变。
尽管团队的工作成绩由团队的各个成员工作成绩所支持，同样团队的工作成绩也不能简单地由各个成员的工作成绩来累加，其中有团队的群体协作效应和团队领导力的作用。即使团队每个成员的工作成绩都与计划预期相符，若团队的工作成绩不理想，实际上团队的工作仍是失败的。因此在团队成员都在争取保证自己的工作成绩优秀同时也要关注团队的总体业绩是否与计划预期相符或超过计划预期，因为团队个人业绩的因素与影响团队整体业绩的因素存在差异。同样团队成员明知单个成员的业绩难以实现而影响团队整体业绩，团队成员应积极寻找其他办法保证团队的成绩实现。（待续）