不少管理者认为绩效管理是直接主管和员工之间的事情，其实，作为主管的主管，即次上级主管在下属部门的绩效管理工作中有着相当重要的作用。次上级主管对下属部门的绩效管理是否管理、如何管理，影响到一个企业绩效管理系统的是否有效与健康运行。在实际操作中，次上级主管在考核中的地位与作用却屡屡被忽视，经常会看到不少“主管的主管”对下属部门的绩效管理工作不够重视，甚至不了解、不参与。
次上级主管往往是一个大部门的“最高领导”，在身担重任的同时，也要对下级部门的管理状况负责，充分掌握各个子部门的运行状况，有效决策与管理。提倡“次上级”主管发挥其在下属部门绩效管理中的地位与作用，不是提倡“一把抓”，次上级管理干部介入部属部门的绩效管理工作，也非不授权的表现，不会影响下属部门正常的管理活动。当然，也需要注意工作方法，作为次上级要在下属部门绩效管理中扮演什么角色，应有清晰的认识和明确的定位，切不可在实施中将正常的管理曲解成越俎代庖，影响下属部门工作正常的开展，适得其反。所以如何正确发挥“次上级”在绩效管理中的作用，推动组织绩效的持续提升，就显得尤为重要。
1、 督导部门的基础管理
绩效考核的运行不代表绩效管理的有效。考核工作的开展要正确地评估员工的业绩，这是绩效管理的一项基础工作。若是部门缺乏有效的管控体系，则很难保证相应业绩目标的实现。企业的工作业绩目标的实现不是一蹴而就的，管理的大部分工作都是日常的基础工作。对于下属部门的基础管理工作，次上级主管人员一定要高度重视，缺乏良好管理基础，业绩管理充满了机会色彩，这是不健康、不稳定的。
部门的管理系统建设依托于整个企业的管理体系架构，在此基础上根据部门自身业务的开展需要，制定相应的制度流程和管理工具。而我们很难要求所有带领下级部门的主管都具备建立系统的能力，毕竟很多直线主管是“技术型”人才，其工作也是以具体业务为核心的。从这个角度来说，就需要次上级主管及时关注到下级部门的管理状况，深入分析绩效因素与实际工作中发现的其他问题。结合公司的管理要求，给予部门相应的管理资源支持，必要的时候协调相关部门一起解决问题，毕竟很多资源作为部属没有那么容易获得，沟通的成本相对较大。这样在督导的过程中一方面可以帮助下级部门主管树立良好的管理意识；另一方面，在这些管理系统问题解决的过程中，通过实际操作演练培养了下级管理者的管理能力及素养。这也正如柳传志所说，作为管理者一定要搭班子、定战略、带队伍。
对下级部门进行有效而经常性的工作督导，以保证管理系统健康运行，保持领导与被领导之间的顺畅沟通，是企业高绩效的必备条件，也是塑造卓越领导力的必由之路。
2、 从流程角度关注绩效管理
基于绩效管理的工作流程，能清晰的掌握部属绩效管理的重点环节。通过关注具体的操作流程的控制点，通过有效的过程控制，以保证绩效体系的有效运行，实现企业既定的各项业绩目标任务。
作为次上级主管，首先要参与下级部门绩效目标与计划的制定，以了解下级部门绩效目标分解的合理性，是否能通过制定的目标而达成整个公司的整体业绩目标与要求。实际操作中，不少下级直接主管会降低本部门的部门目标和员工的个人目标，从而出现下级目标与上级或是公司目标脱节的现象，这一点上次上级主管一定要细心审核。在绩效目标与计划确定后，直接主管要带领下属一起努力实现既定的目标，同时需要做好各项评估信息的收集与整理，而次上级主管需要进行必要的指导与考评信息依据的审计，给员工以公正客观的评价，同时得到准确的绩效信息以供管理决策参考。绩效面谈的效果是绩效管理的一项重要工作，在绩效面谈阶段，次上级管理者应重点关注，实际运作中面谈往往流于形式，如何培养直接主管的绩效面谈能力，保证面谈效果，这点本文后面另作讨论。
在前面的几个环节工作完成后，次上级管理干部着重关注、指导下属部门的绩效改进计划与员工发展计划，同时开放申诉的渠道。
3、 提升直接主管绩效面谈成效
绩效面谈的主体是直接考核主管与被考核者，在这个环节中，次上级主管需避免直接介入面谈的实施，不可削弱直接主管的权威，要充分授权。应采取观察的方式，事先或是事后与直接考核主管做绩效面谈工作探讨。观察很多企业的绩效管理，虽然建立了一定的绩效管理系统，但是在实际操作中绩效面谈的执行情况不容乐观，多为流于形式。有些主管缺乏绩效面谈与管理沟通的技能，有些对绩效面谈不够重视，或是以工作忙为借口而敷衍了事，甚至不开展。
成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备，如果管理者不要求下属准备面谈，下属一般不会主动要求。次上级主管需督促直接管理干部做好绩效面谈的准备工作，应做好面谈计划，明确当期绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。其次，作为次上级主管还得要求下级管理者收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、业绩报告、计划总结、管理台账等），拟定面谈纲要，同时要求主管辅导、督促其下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。
在绩效面谈中，管理者代表企业行使绩效管理职责，面谈主要讨论绩效而非人格，应“对事不对人”。在面谈时，讨论的焦点应是员工的绩效，在员工接受评估意见后，要求直接主管还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划。次上级主管可以选择性的参加列席部分岗位的绩效面谈，面谈时不做明确的表态和发言。注意直接主管的面谈沟通能力，是否能和员工进行良好的沟通，充分发挥绩效面谈的作用；注意记录直接主管的面谈工作方法，以及语言表达方式、面谈态度等细节。可在面谈后与直接主管交流绩效面谈需要注意的地方与技巧。如此不但可以提高绩效面谈的实效性，同时也能够有效的培养与塑造管理者的领导力。
4、 给予必要的工作支持
绩效管理不等同绩效考核，业绩不是单纯由考核带来，而是通过系统管理出来的。次上级管理者在对待下属部门业绩与绩效管理时，不能简单根据业绩事实纯粹做“判官”，更不能隔岸观火。部属的关键业绩通过绩效考核予以明确，给员工明确了工作的重点与方向，使员工围绕组织的目标努力工作。
但是很多工作目标分配给部属后，仅凭下属单个部门或个人都未必能完成，会因为种原因受到影响。如其他部门排斥、部门沟通不畅、信息缺失、缺乏必要的资源等等，也有因员工自身能力不足等方面的因素。这个时候次上级主管需要给予必要的支持与帮助，不能只给下属目标，而不关注其能力与资源是否具备，这样只能去充当“炮灰”。如此一来，业绩目标实现的难度可想而知，员工不能达成绩效目标，精神与物质层面都会受到影响，势必挫伤员工的积极性，进而产生并蔓延抱怨情绪和抵触思想，严重影响组织效率，形成不良的组织文化，这对于一个企业来说，无疑是极大的伤害。
绩效管理是一个系统概念，也是一项高度综合且颇具难度的工作。不是因为绩效考核的存在才需要重视，而是无论一个企业是否进行“绩效考核”都必须进行“绩效管理”，而作为次上级管理者，承担着比直接主管更多的职能、更大的责任，积极发挥作为领导者自身的管理价值，充当好组织、协调与支持的角色，与部属员工一起，通过有效的绩效管理打造高绩效的团队，为实现组织的业绩目标而共同努力。（杨基志 www.yangjizhi.com）