出于各种原因，企业需要不断变革，但因此而在业绩方面带来实质性提高的情况少见。2008年底，我们面向全球的企业高管开展了一次调查1，只有1/3的受访者认为，他们的企业成功地做到了这一点。调查向企业高管提出的其他问题包括：他们的企业如何设计和管理最近一次变革工作；他们如何鼓励员工参与其中；以及高级领导者的参与程度。
调查结果突显出企业在成功转型中可以运用的几项重要策略。其中最重要的一项是，确立清晰远大的变革目标。第二项策略是，在变革中通过各种方法，让整个公司都能积极参与；一位参与程度和曝光率都很高的首席执行官固然非常重要，但是，成功的公司还会运用各种其他旨在加强沟通和增强责任感的方法，充分调动员工的积极性，这远非那些转型失败的公司所能及。另外，还要注意一点：成功的公司更倾向于以一种积极有效的方式就变革需求进行沟通，鼓励员工在成功的基础上再接再厉，而不会将目光仅仅只集中在解决问题上。
转型规划
在很多时候，人们所说的企业变革似乎都是一样的，但此次调查却突出了各个企业试图通过转型实现的目标有多么大的差异（图1）。
对于企业组织结构转型而言，设立一个旨在取得重大进展的清晰目标是第一步，这一点似乎显而易见。实际上，调查结果确实表明，认为自身企业成功实现转型的企业高管，会更多地指出他们制定了清晰而有助于实现转型的目标（图2）。
但从图中可以看出，企业往往目标和结果脱节的另一个明证：在指出转型应该对整个企业发挥作用的受访者中，只有54%认为，转型后大多数员工的日常工作流程确实发生了变化。不能做到这一点：近1/4的受访者认为，他们并没有制定出明确的目标。当被问及，如果必须再次实施转型，他们会改变哪些做法时，所有受访者中有一半左右认为，他们应设立更加清晰的目标。这远多于选择任何其他选项的人数。
积极参与，力争成功
有关变革管理的文献普遍认为：员工和领导者都需要积极参与这一过程。受访者对这次调查的反馈不但从量化的角度揭示了参与程度对成功转型起到的影响，而且也显示了成功的公司在鼓励参与的做法上与其他公司存在的差异。
虽然大多数受访者都指出，他们的首席执行官或相关业务部门主管都非常积极地参与转型项目，但在成功转型的公司里，这些领导者的参与程度和曝光率都远高于一般水平（图3）。
数据还显示，鼓励员工及早参与转型过程也是成功的一个重要因素。例如，在受访者认为转型“极为成功”的企业中，最常用的规划方法就是在整个企业中进行大规模协作，有38%的企业选择了这一方法。相比之下，在转型“毫无成功之处”的企业中，只有7%以这种方式鼓励员工参与，而且这些企业中有近一半的受访者透露，首席执行官和高层团队独揽了大部分工作。
企业领导者发挥的另一项关键作用是，确保关于转型的沟通工作能够尽量清晰、有效。调查结果表明，那些来自强调在成功的基础上再接再厉，而不是只重视解决问题的企业的受访者更倾向于认为企业成功实施了转型（图4）。
数据显示，如果要成功调动全体企业员工参与转型，单凭沟通是不够的。其中一个原因是，许多转型涉及面极广，可能会使全球几千名员工的生活发生改变。实际上，大多数企业高管承认，在公司为动员员工而采取的各种策略中，很少有哪一种能够成功地让第一线员工对变革产生认同感。只有不到1/3的受访者指出，他们的公司成功实现了这个目标。此外，即使在那些最成功的公司，也有超过1/4的受访者认为，如果让他们再次实施变革，他们会用更多的时间鼓励员工参与。
这也许能够解释成功的公司为什么会采取几种不同的策略来调动整个公司的积极性。在转型极为成功的公司中，高管采用不同的策略，所用策略的数量是转型失败的公司中高管所用策略的三倍以上2。在成功的公司中最常用的方法是，通过持之以恒的沟通和参与，调动公司全体员工的积极性，进而逐步增强员工的责任感（图5）。参与度和成功之间具有密切的关系，它的另一个例证是：“持续参与”这一因素的重要性在所有受访者心目中的平均排名为第三位，而在认为本企业的转型“毫无成功之处”的受访者看来，它只排在第五位。
未来展望
* 此次调查表明，要使组织结构转型取得成功，就不能将变革视为一个单一的、标准化的流程。这就意味着，企业应该综合运用多种策略来尽早鼓励员工参与转型。企业应该根据所规划的转型类型以及最容易引起员工共鸣的方法来制定各种策略。
* 此外，企业在转型规划方面平均投入6个月的时间，但仍然不能制定出清晰而鼓舞人心的目标。在规划阶段，如果一家企业可以制定一个适合自身情况的转型目标，成功转型的把握会更大。