木桶的五大问题
从一个ＨＲ顾问谈起
顾问，是一个提供前瞻性和建设性的角色，换言之，就是对企业在营运和管理过程提供指导和辅助，那么人力资源顾问过程就是能够帮助企业人力资源管理找出问题、做出诊断、达至提供改进工作、提高效率、开发和引导人力资源的目的。而且，衡量人力资源工作的水平，简单来说，其工作焦点或方式不仅仅是找出问题＂什么＂？而且，能够运用解决＂如何＂？
因此，洞察力和分析力是必须具备的，经验和有效方法的运用更是对一个人力资源顾问的专业要求，尤其是制造业，过程比较复杂，解决了一个问题又将有另一个问题出现，恰如本桶原理，解决短板是问题的关键。这是一个大家都有生活体验的原理，一个木桶的大小（直径与高度）决定了装水的容量。而且，还要注意装满了水是否还能搬得动或水会满溢出来的问题；是否应预留一个空间。笔者在去年＜赢在过程＞著作中描述的＂木桶原理＂的展开式，从最短的板排列开来，便是从低至高阶梯一样，
引伸到工作过程，我们可以这样描述，木桶是由打造后的本板而成，所谓最短的板决定了装水的高度；就算木桶的板块都是一样的高度，但若然其中的质量（如穿孔）自然孔口以下才是装水的高度；以下的实例，正是木桶存在的五大问题。
一个企业调研的实例
这是一家电器音响生产厂，是生产流水线作业。每条生产线对应两组员工操作，从上线到下线实行工序过程自检，即岗位完成本工序的检查，下工序则进行互检后再操作。但问题是每每下线的不良品几乎都是由质检员检查出来，其返修率在20%左右，问题在哪里呢？以下是相关职能部门的意见归纳：
研发技术部门：认为是品管部对应检查标准上存在欠缺，未能按要求指引清晰，形成实际上员工操作把握不正确，造成质量不稳定。
品质管理部门：认为主要是研发技术部门提供的工艺要求过高，未能够切合当前生产设备条件和充分考虑员工操作难度，即使有作业指导书和操作规程，员工依然未能抓住要领。
生产制造部门：认为研发部门标准过于严格，试产过程存在的问题未解决，而品管部对应的检验方式仅仅按参数检查，纵使员工清晰作业标准和操作规程，同样遇到上线操作把握不到位的问题。
物料控制部门：认为研发技术部门对材料的要求过高，采购上存在难度，特别是成本价格的因素，只能采取有限度的控制。因此，材料上存在质量上的问题难以避免。
人力资源部门：提供的意见认为当时试产存在的问题，未能彻底解决，却匆匆要求进行上岗培训。就正如带病的人继续工作，不出问题才怪呢；加上新产品上线的指导书是后补的；现场跟进工作又不到位，这样让员工操作怎能保证生产质量的稳定呢？
好了，各部门之间对责任问题的解释，无疑也在揭示和分析问题，但都有同一个意味，就是把责任往外推卸，这是许多企业在分工与协作管理上常见的情况。换言之，木桶在同一时间出现了问题（图略）
五大问题剖析
正如企业问题无论大与小是永远存在的，若然在同一阶梯上，解决的问题；再次出现，只能说明，原本的问题还未能根子解决，充其量是治标不治本的。以结果为导向的思路，正是揭开过程与木桶剪开式（台阶形）的五大问题，以下提供对应五大导向与剖析：
问题导向一：
结果归因：终极问题是决策管理者问题。
过程剖析：企业出现的大小问题归根到底会连接到决策管理者，比如员工作用效率问题，上梁不正下梁歪，有样学样是再平常不过的事情。
问题导向二：
结果归因：发现不了问题是水平问题。
过程剖析：许多时候都谈到执行者力，没错，执行的关键在于行动，在于把事情做到实处，但履行者能力和素质水平不具备时，如何去发现问题、揭示问题呢？
问题导向三：
结果归因：解决不了问题正是能力的问题
过程剖析：欠缺胜任能力，或部门之间未能合作愉快，在那里互助扯皮，怎样能把握动态管理的节奏与及时解决问题呢？
问题导向四：
结果归因：重复出现的问题是管理上的问题。
过程剖析：制度文本是静态的，如何运用得当，如何核对与督促，如何在细节上进行纠正，需要不遗余力地改善，并做出有效的反馈。
问题导向五：
结果归因：没有问题是最大的问题。
过程剖析：这正是资源管理（人、财、物和信息）的风险到了临界状态的时候了。
本文摘自佟天佑的成功心理学原创著作《赢在过程》。（若转载务必注明）。