人力资源规划制定
一、基本观点
人力资源规划，又称人力资源计划。目前，这一概念有广义和狭义之分。广义的人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义的一部分。
人力资源规划的目标是：确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面，满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充分满足。
二、人力资源规划的定义
1、人力资源规划就是一个确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等）并促使组织和个人能获得长期效益的过程。
2、人力资源规划就是一个在组织和员工的目标获得最大一致的前提下，使组织的人力资源供给和需求达到平衡的过程。
3、人力资源规划就是一个分析组织在所处环境和条件发生变化时的人力资源需求并制定必要的政策和措施以满足这些需求的过程。
以上三个定义尽管着眼点不尽一致，但是还是有共同之处。事实上，人力资源规划就是组织人力资源供给与需求的平衡过程。在这个过程中，要考虑：
① 组织目标和发展以及效益；
② 个人目标和发展以及效益；
③ ①和②之间的协调性；
④ 人力资源和工作岗位的最佳匹配；
⑤ 为实现①～④而制定的政策和措施。
从整体看，组织可以制定总体的人力资源规划；而从局部看为了某一特殊类型的员工，则可以制定专项或专题人力资源规划。从计划的时限看，人力资源规划又可以分为短期、中期和长期规划。月度、季度、半年和年度计划为短期规划；五年以上的计划为长期规划，有的长期规划可以长达二三十年甚至更远；中间阶段即为中期规划。短期、中期、长期的时限并没有太严格的规定，只是大致的区分。短期规划重点放在经费预算和招聘方面，以保证目前的需要。而制定长期规划则难度较大，因为预测未来总是一件困难的事；长期规划着眼于组织的发展战略。顺便指出，长期规划在汉语里习惯叫长远规划；而规划和计划这两个词在英语里其实都是Planning。
任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须提高组织效益，拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，这是因为人的培养期较长。当然，一般而言，培养一名适用人才未必就要百年，但是花上二三十年的时间并不是奇怪的。其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全面的要求。
三、人力资源规划的内容
狭义的企业人力资源规划包括两个层次：
（1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
（2）人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。
这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表4-5所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。
四、人力资源规划的程序
人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。
（1）人力资源规划的步骤
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企计划类别目 标 政 策 步 骤 预 算
总目标:
（绩效、人力总量政策、职工满意度）
基本政策：
（扩大、收缩、保持稳定）
总步骤：
（按年安排，如完善人力信息系统）
总预算：
×××万元
总规划
拟定补充标准，
广告吸引、考试、
面试、笔试、录用、
教育上岗 类型、数量、层次，
对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、
人员来源范围、起点待遇招聘挑选费用
人员补充计划
部门编制，人力结
构优化及绩效改善、
人力资源能位匹配，
职务轮换幅度按使用规模、差
别及人员状况决定
的工资、福利预算
人员分配计划 任职条件，职位轮换范围及时间略后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标。 人员接替和提升计划略职务变动引起的工资变动素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置教育培训总投入产出，脱产培训损失育培训计略工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进略增加工资奖金额预算工资政策，激励政策，激励重点降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 劳动关系计划略法律诉讼费\安置费、人员重置费退休解聘计划编制、劳各成本降低及生产率提高参与管理，加强沟通略业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
总目标:
（绩效、人力总量政策、职工满意度）
基本政策：
（扩大、收缩、保持稳定）
总步骤：
（按年安排，如完善人力信息系统）
总规划
拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置后备人员数量保，提高人才结构及绩效目标工资激励计划培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略
工资政策，激励政策，激励重点退休解聘计划编制、劳各成本降低及生产率提高参与管理，加强沟通退休政策及解聘程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围 企业现有人力资源各类人力资源数量质量、分布、利用及潜力状况，流动率人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望
I需求分析
II供给分析
外部供给内部供给组织外部因素
组织内部因素
人力资源因素
人力资源信息库分析人口政策及现状
劳动力市场发育程度
社会就业意识及择业偏好
户籍制度
需求预测
外部供给预测
内部供给预测
需求数量、质量层次结构
供给数量、质量层次结构
人力资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘 计划的制定与实施 计划的控制与评估 ④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。
（2）规划流程
人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源规划流程见图4-3所示。
企业的战略决策
产品组合
市场组合
竞争重点
市场区域范围
企业现有人力资源
各类人力资源数量质量、分布、利用及潜力状况，流动率
企业的经营环境
人员、交通、文化
教育、法律、人力竞争、
择业期望
II供给分析
外部供给
内部供给
人力资源
信息库分析
人口政策及现状
劳动力市场发育程度
社会就业意识及择业偏好
户籍制度
人力资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施
计划的控制与评估
①当前评价
管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的时代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。
当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯－凯斯凯德公司中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些职务分析能明确问题的所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。
②未来评价
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。
③制定面向未来的行动方案
在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。
也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：
①弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
②弄清企业现有人力资源的状况，是制定人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
③对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
④制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
⑤对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
五、企业人力资源规划的主要原则
（1）目标性原则 没有行为目标就没有行为意义，所以人力资源主管在编制人力资源规划时，其首要目标是服从企业整体经济效益提高的需要，使其具体化。人力资源效益、人才效益、全员实物劳动生产率或人均利润率等量化指标，应构成为企业人力资源规划目标的核心。
（2）系统性原则
把人力资源规划作为一个子系统，放到整个企业的发展规划这个大系统，甚至整个国家经济和社会发展的大系统中来考虑；同样，人力资源主管也可把企业人力资源规划本身作为整体，而将企业内不同层次、不同部门环节的人力资源规划作为其子系统统一考虑，统一规划。
（3）适应性原则
企业人力资源规划的方向、目标、内容、规模与速度，要适应企业发展的需要。在当前特别要注重使之适应于市场经济体制和现代企业制度的需要，适应于企业自身发展特点与改革深化的需要。这种适应是以人才的类型结构、才智结构、专业结构、素质结构、年龄结构、观念结构等诸多方面的广泛适应为基础的。
（4）协调性原则
人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、相协调。主要应处理好五个关系：整体和局部、当前和长远、需要和可能、数量和质量、速度和效益的关系。
（5）科学预测原则
人力资源主管在编制人力资源规划时，必须以人力资源预测作基础。所谓人力资源预测包含两个方面：一是企业未来的事业发展预测；二是以这种发展需求为前提的人才需求预测，这两个方面是统一的。不以预测为基础的人力资源规划必然是盲目的，以此来指导实践，必将造成事业荒废或人才浪费的严重制定战略计划 制定经营计划编制预算