也可以到我的博客去看，这里发不了图。http://blog.sina.com.cn/cdjts
我叫一舟，也是这HR尘世里的一叶小舟，^_^.做人力资源咨询工作差不多有十年了，一直想写一篇文字，不论是回顾也好，或者是对自己人生一个阶段的小结，好整理一下心情再出发，今天就试着写一下好了。
1998-2000
刚入行时，从事人力资源软件及ERP中人力资源模块的售前咨询工作，那时候人力资源还是一个很初级的市场,回想那时候在人力资源上面所做的工作，我都感到脸红。唯一感到欣慰的是：起码让众多的客户明白了人事和人力资源的区别。
有一些特别的记忆是：那时人力资源软件都是CS（基于局域网）的系统，卖给企业的软件大多只值几千RMB，最贵的也不过三五万，其间有个笑话：我们给一个电力业的企业做项目，用了两个月时间才完成，我们派出两个人驻企业工作，结果算下来企业付的餐费比软件费还高…..那段时间，对企业和对自身所创造的工作价值都极低。
2001-2006
2001年开始进入管理培训领域，刚进入的时候感觉实在是很欣喜，毕竟我从小就是整个中国教育制度最最坚定的叛逆，一直梦想着可以为每个人找到适合自己的教育方式。初步接触到台湾的一些培训师，让我感到很HAPPY，他们的授课方式非常灵活，针对性的活动也很多，上两天课程下来一点也不累，最强的是他们的控场能力，几乎能让每位学员感到自己受到关注。不过费用都挺高的，但在初期的课程满意度几乎高达95%以上，这让我觉得找到了自己想要的东西。可是好景不长，到2005年下半年的时候，市场对通用性管理培训的需求大幅下降，一旦进入到有针对性的培训需求阶段，几乎所有的培训师和咨询公司都面临一场新的灾难，被市场宠坏了的培训师和咨询公司根本无法接受这种条件下的赢利水平（SO…ME TOO），基本上利润从50%下降到了20%左右，如果专业性不够，工作量还会大幅增加，也是这一年，大量的提供行业解决方案的公司出现了，以期降低课程开发成本，便于整合资源，对大客户能提供更贴身的服务。也出现了比较成熟的演讲型的培训公司，比如：聚臣、影响力等公司，主要锁定还有转换管理观念的客户群，以较低的收费标准赢取客户，后来大量培训师在上课前必说的“听了很感动，课程结束就没行动”就是用来打击这一类的课程，不过时间来到2009，我看这种需求还是有的。还有大量的拓展培训公司，据不完全统计，成都就有260家左右的拓展公司，自然有些良莠不齐，收费标准也是千差万别，不过总的来说还是呈越来越低的形式，培训的水平也是有天有地，弄的客户只好跟去文物市场似的，采购的时候当全市场的东西都是假货，如果买到一个真的那是意外之喜，买到假的就当让大家公费游戏一场。
这段时间有两件事情要说下：
一、到2005左右，培训师的素质下降的好严重，特别是对于提供解决方案的咨询公司而言。我分析了下原因
A.培训师以打开知名度为首要任务，而不是提高自身的水平，主要是因为在这个时间形成一个赢家通吃的态势，由于培训师总体匮乏，还因为中国太大了，一旦形成了知名度，就可以只凭两三个课程保证自己年薪过百万；
B.大量的人员进入到培训师这个行业，有些培训师无法无天的包装—言必称世界前几名的大学博士、世界500强的总经理等等；有些培训师无法无天的抄袭—我见过最过分的竟然是按照培训录像背诵整个课程后就到外面去上课；有些培训师道德水平低下—上过课后就把咨询公司的客户抢了，这种培训师的数量还非常多；有些培训师成了神仙—讲过几次课后受到一些好评得到一些认同后就以为自己成神了，出必坐头等舱，食宿必五星，还有的出名培训师还有了拿起笔就想帮人签名的地步，跟娱乐圈的小明星的感觉差不多，把咨询公司弄的痛苦不堪……当然还是有不少优秀的，道德水平高的好老师，但受大环境的影响，占的比例还是较低的。
C.培训师在这个时间段的涨价是最快的，举例：做个人财务咨询课程（就是培养财务策划师）的香港老师，原来多纯朴啊，税后3000RMB/天，来了后对食宿几乎无要求，中午吃点面，晚上住商务酒店都可以的。可在短短的两年间涨了三次价6000-8000-10000RMB/天，同类课程甚至北京还有授课费更高的要12000-15000RMB/天。但培训师的水平实际在降低，由于市场的同质化严重，而总容量里对培训师的需求在加大，培训师大多无心研发课程。但2005后企业对培训提出更高的要求，需要咨询公司能够提供针对性的解决方案，所以在培训师水平没有提高，又不愿为企业提供更深层次的服务的时候，就等于培训师的水平实际在降低。
二、2002年认识一位高水平的世界500强某分公司的人力资源经理，喔，直到今天我还记得这个女孩子，和她交流了三个小时对我的帮助大过前面几年所得的总和，不，应该说是她讲了三小时的课FOR ME，她的话深深地打动了我，让我对战略性人力资源管理有了初步的认知。回到办公室冥想三天（没打坐，：），建立了我在这个时间点上对培训的核心思想：
A.人力资源应该是企业最“眼高手低”的人，也就是说眼睛要看的比任何人都远，但做事要能从最小的事情做起。
B.希望合作的企业客户建立战略性的人力资源理念，在理清未来3-5年的战略之后，应重视对未来所需要的人员定性，并做出相对应的培训规划，再到年度的计划和具体的课程。使整个培训工作进入到一个良性的循环中。
C.根据岗位需求，结合职业生涯规划，拟写相对应的培训手册。
2007—至今
这个阶段逐渐的把工作重心向人力资源咨询方向倾斜。
这里要提一下2006年，由于通用类管理培训的市场越来越小，我不得不把主要精力放在管理工具类的课程上，这类课程的代表有51job代理的《情境领导》，还有《管理高尔夫》，《领导者之剑》等等课程，这类课程的最大优点是在培训效果上来看，它绝对有用，但不是每个企业都能用，它很难得到高分，但也很难得到低分。它最大的优点是比较容易量化，但最大的缺点也在于此。其实在这个阶段我对培训产生巨大的疑问，举例：一个大企业的培训经理，自己也是一位资深的内训师曾对我说：培训是无用的。还有和一些老客户沟通时越来越感觉只是凭着友谊和互相的信任在完成任务而已。我总感觉自身没有一个核心的理论体系可以支撑到培训,使培训能真正产生效果，而不只是企业的一种福利。
2007年对我来说是非常重要的一年，我极度缩小自己的业务范围，以便让自己有一个缓冲的区域来思考如何走下去。就在这时候，反而我接了一个数百万RMB的领导力咨询项目（该企业有两万人，高层领导有两百人，属于垄断型企业），客户要求使用能力素质模型为核心的技术来建立领导力模型，并将之用于领导力的评价中心、发展中心、管理中心，要求落地应用。在这个项目上我和国内项尖的能力素质模型专家黄蔚先生一起合作，通过以能力素质模型为核心的人力资源技术来实现客户的需求，在项目实施的过程中收获巨大，形成了自己第二次的人力资源核心思想。
经过整个的项目，让我思路清晰了很多，人力资源最大的痛苦是什么？我以为一是工作效果的评估（没价值？），二是没有方向性。而应用以能力素质模型为核心的人力资源系统思想对培训业有很大的优势：
一、最重要的一点是它在企业当中找到最优秀的一群人，并定义出他们身上的特质，当然是量化程度很高的定义，这样就使企业培训的方向性变的清晰。
二、能力素质模型的一个核心工具是使用区分性关键事件来定义优秀和一般的区别，而这类工具对企业定制培训内容提供了真实的可行性。
在2008年一次培训论坛上发言时我是这样讲的：“讲个故事给大家分享，邻居家里有只猫，天天晚上叫春，每天忙的不得了，吵死人。就和邻居商量说，你把它阉了吧。过了两天到了晚上看见猫还到处跑，就问邻居，怎么样处理了吗，邻居说处理了。那它怎么还那么忙啊，邻居说它是给其它猫做咨询培训去了（会场爆笑）。我在经历了2005和2006的痛苦反思之后，现在也听到了现在大家的痛苦，其实说起来，比较讽刺的，我们在进入培训这个行业的时候，都在想做出和教育不同的东西，培训和教育有什么是不同的—我们一直在鼓吹我们所做的培训是可以做到满足不同人特色的需求，在培训中是可以关注到所有人的需要。今天听完大家的发言，我只想对大家说一句话—请大家不要忘记自己最初的梦想！！！我们的工作应该是能为企业创造一支优秀的人才队伍，为人力资源经理提升工作价值，为自己实现梦想！为公司赚到利润。”
在企业里去建立能力素质模型，不如说建立了优秀和一般的标准。有了标准，就有了培养的方向，OK，这样，大家应该明白了，这就是我现在的人力资源思想的核心。
回顾十年，酸甜苦辣还是很多的，现在的工作和98年的时候其实还是有一些共通性的，98年我主要在对企业讲什么是人事和人力资源的区别，为什么要做人力资源而不要让自己成为一个人事专员，进入了2009年我常常对企业讲什么是岗位和能力素质模型，为什么要将能力素质模型作为人力资源的核心。十年一轮回，在这里我只是抛砖引玉，写下自己的一点点感想和大家交流，欢迎各位朋友指导哈。
我所使用的所有图片和理论，均为我们自行研发的结果，网址—http://www.drivetop.com.cn/,如转载请标明出处。
番外篇
还是简单的解释一下能力素质模型吧，因为进入2009年我们在推广能力产品的时候，还有80%左右的HR经理没听说过或不太了解这个东西。什么是能力素质模型呢？学理上你说一个我弄一个（常规学理网址：http://www.drivetop.com.cn/Content/96/219.html），我的理解是，以前的人力资源是以岗位为核心的，员工达到上岗要求即可。可是员工达到上岗要求只是对他最基本的要求而已，在企业中创造价值最多的是其中20%优秀的人群，企业最需要的是优秀人才，如何界定您公司里的优秀人才是由那些要素组成的，这就是能力素质模型要完成的工作了。建立了您公司的优秀人才的模型，就可以对外部人员招聘，可以对内部人员作出适当的绩效评估，并能准确地安排出相应的培训，方向性也就清晰了，当然更高级的应用可以用来做能力分级，普及的应用比如建立能力简历等等。
当然还可以拓展为更高级的应用，比如能力地图（见下图），为企业中的个体提出专业的定制解决方案，为员工建立学习的理程碑，给员工指出成功的方向。
还要为企业考虑成本的问题，如果能达到很好的培训效果，而且成本又非常低，那企业一定会尽快投资培训，人力资源经理也必然全力配合我们的工作。我们自己开发了一个小产品，叫中小企业解决方案123（产品介绍及知识库网址：http://file.drivetop.com.cn/market/web/123/）,就是使用了这样的一个理论体系来建立的，有兴趣的朋友不妨去参考一下思路。