撰文/徐兑森
古时战争讲究“天时”、“地利”、“人和”三项要素。其中，“人和”主要泛指人心的向背，是决定战争成败的关键，正所谓“得人心者得天下”。国企改革从某种意义上说也是革命，是一场没有硝烟的战争，“人”的因素有时能够左右改革的成败。
我国的社会政治背景相对比较特殊，再好的改革出发点，再优的改革模式，如果造成影响社会稳定的群体事件（例如国企职工反复地、大规模地集体上访），那问题可就大了。而国企改革的问题一被各级政府部门上升到“讲政治”的高度，情况就会更加复杂，就更加无法做到“快刀砍乱麻”。
人力资源管理说到底是做有关于“人”的工作，当然也包括“人心”的工作。改革对职工的心理影响无须置疑，如果在改革过程中，我们能关注“人心”，引导“人心”，无疑会为改革加分，为改革护航，从而加快改革的步伐。
那么“人心”的工作如何做？这是一个很大的HR管理课题，需要针对不同的改革模式及被改革企业特点对症下药。
一般而言，“操盘手”或HR负责人要配合改革进程，分三阶段开展工作：
一、改革前的“攻心”策略
本阶段有如“黎明前的黑暗”， 传言四起，风声鹤唳，由于对未来的不确性，职工普遍存在恐惧心理。再加上国企中有不少“老革命”、“老干部”及既得利益悠关者，现在“革命”革到头上，他本来就已一肚子不痛快。
俗话说“群众利益无小事”，这时候的人力资源策略，切忌以硬碰硬，激化矛盾。
一是要讲究“借势”。一般情况下，政府会派出改制工作组，如果属于并购情形，收购方宜“暂居二线”，让工作组“打头阵”，代表政府讲法律、讲政策，让工作组协助做职工的思想政治工作。
二是要讲究“借力”。并不是所有的国企干部职工都反对变革，那些长期受原国企利益集团压制的人就有可能支持改革，作为改革者，要善于利用好这股力量，让这股支持势力抵消部分反对势力。
三是要讲究“顺势”。改革是个工程，心急吃不到热豆腐，要好好把握改革火候，达成“水到渠自成”的局面。特别是在并购的改革模式下，若“操盘手”一开始就以一种“侵略者”、“胜利者”的傲慢姿态出现，很容易节外生枝，延缓改革进程，多付社会成本，对各方不利。
二、改革中的“攻心”策略
本阶段的特点是业务陷于停滞，可能有大批职工离开企业。
这时候“操盘手”既要有所承诺，又不要草率承诺。
“攻心”工作要讲究和风细雨，润物无声。要按政策开展解除劳动关系一次性经济补偿工作（俗称“买断工龄”），办理离退休人员移交社区管理工作，理顺社保、医保关系工作。
要对原有职工进行分类排队，全体或个别做思想安抚工作，特别是对计划留用的核心人才，因为他们是改革后企业可持续发展的基石，要重点“攻心”，多以改制后新企业的美好愿景俘获人心。而对于个别无理取闹，反复提超出法律及政策要求的“死硬分子”，要有策略、有分寸地开展“分化”及适度“打压”工作，做到“擒贼先擒王”以免在这部分“有心人”的煽动下，造成职工集体事件，影响社会稳定，阻碍改革进程。
三、改革后的“攻心”策略
改革后的一定时期，尤其是改革后的第一年，企业中难免充溢着猜疑、防范的气息。因为经过一、二阶段改革的折腾，留在新企业中的老职工与老职工之间，职工与领导层之间，需要相互观察、磨合、适应。
本阶段要注意如下HR策略：
一是改革前或改革中的有关承诺，尤其是工资福利待遇等，不到万不得以时，一定要有效落实，让劳资双方建立起信任的基础。
二是用人上尽量不要急于“过河拆桥”。因改革需要，通过“攻心”而争取过来、为推进改革而立过汗马功劳的有关人员，能给“位子”的要尽量给“位子”；因能力所限不能给“位子”的，可以利用新企业的灵活机制适当倾斜给“票子”，即给予适当的薪酬福利待遇；实在不行的，起码也要等过了一年半载再下“重手”。好好善待有功者，更多的意义在于向职工表个姿态，不让职工产生“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的负面联想，对新企业赢得“人心”、争取尽快走上正轨大有裨益。（博客交流http://blog.163.com/xuduisen/）